"Руководитель бюджетной организации", 2011, N 12

Статья: Подбираем сотрудников: кейс-метод (Кукина С.Л.) ("Руководитель бюджетной организации", 2011, N 12) {КонсультантПлюс}

Чем уникален кейс-метод?

В чем состоит основная особенность кейса по сравнению с другими способами оценки персонала?

Примечание. Кейс (англ. case-study - "исследование, анализ случая") - это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

Классическое собеседование, тестирование и другие способы раскрыть потенциал и суть соискателя демонстрируют некий набор его знаний, но не показывают человека в действии. Отвечая на вопросы, он вполне может использовать некий заученный набор фраз, которые показывают его в лучшем свете. Не будем забывать, что в Интернете существует огромное количество сайтов, изобилующих советами из разряда "как произвести самое благоприятное впечатление на собеседовании". В поисках наилучшей работы грамотные кандидаты эти сайты обязательно изучат.

В результате вы можете оказаться в ситуации, когда соискатель, оставивший самое приятное впечатление на этапе первичного отбора, окунувшись в реальную трудовую деятельность, оказывается профнепригодным.

А что кейс-метод? Он не адресует соискателя к строчкам его резюме и прошлому опыту. Кейс моделирует конкретный случай из трудовой жизни, в котором четко определены задача, участники ситуации, ресурсы, которые есть у кандидата под руками, и названная срочность. Единственный вопрос - как достичь поставленной цели.

Таким образом, погружая соискателя в смоделированную реальность, мы можем увидеть, как он движется к решению, какие варианты выдвигает, какие ценности при этом демонстрирует и что ставит в качестве приоритетов. При этом все, что происходит во время case-study, основано на отношении человека "здесь и сейчас". Выученные для собеседования заготовки в этом случае не работают.

Где применяется кейс-метод?

Спектр применения кейс-методик достаточно широк. На процесс выбора того или иного решения часто влияет наш предыдущий опыт, моральные принципы и т.д. С помощью кейсов можно оценить основные компетенции, готовность кандидата решать нестандартные задачи, составить представление о его ценностях и взглядах, а также судить о модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволят выяснить отношение человека здесь и сейчас.

Оценим возможности кейс-метода на примере подбора курьера для организации (хотя метод этот стопроцентно годится при подборе кандидатов на любую вакансию). Евгения Тарасова, директор по персоналу ГК "Ирбис", пользуется следующим алгоритмом. Кандидату на позицию курьера предлагается конкретная ситуация: представить, что ему дали пакет документов, чтобы отвезти их по конкретному адресу. Человек снабжен адресом организации и телефоном адресата, для которого документы предназначены.

Курьер приехал по указанному адресу и обнаружил, что нужного человека нет на месте. Далее ему предлагаются на выбор варианты действий:

V привезти документы обратно в офис;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V позвонить секретарю и получить инструкции, что делать дальше;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V найти на месте кого-либо, чтобы все-таки передать документы.

Евгения Тарасова подчеркивает, что ни один из предложенных вариантов не является ошибкой. То есть курьер может пойти по любому из предлагаемых путей. Но:

V выбирая первый вариант, он, по сути, не выполняет задание, и этот
выбор характеризует его ответственность и умение (точнее, неумение)
действовать в неожиданных обстоятельствах;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V выбирая второй вариант, соискатель показывает, что для него
свойственно стремление при любых обстоятельствах выполнить порученную
задачу;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V выбирая третий вариант, кандидат также показывает, что он стремится
выполнить поручение, но не оценивает последствия.

Так, в данном случае директор по персоналу ГК "Ирбис" выбрала кандидата, который объяснил, что передать документы любому другому сотруднику может быть ошибкой, если документы никому кроме адресата не предназначены, не говоря уже о возможной их конфиденциальности.

Аналогичным образом, как уже было сказано, посредством кейс-метода можно оценить кандидата на любую вакансию. При подготовке к собеседованию сотрудник кадровой службы, специалист по HR или руководитель организации может самостоятельно написать необходимое количество кейсов, имея перед глазами уже опробованные модели. При этом неважно, где эти модели использовались - в учреждениях бюджетной сети или в частных компаниях. Важно понимать, какие компетенции и иные качества кандидата позволяет оценить та или иная реальная ситуация.

Какие бывают кейсы

Согласно классификации Светланы Курениной совокупность предлагаемых на собеседовании кейсов имеет следующую типологию.

По типу получаемой информации:

V профессиональные (кейсы, выявляющие уровень выраженности
профессиональных компетенций);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V личностные (кейсы, проявляющие поведенческие стратегии, личностные
свойства и ценности).

По используемому материалу, где речь идет о степени известности ситуации для соискателя:

V на известном материале;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V на неизвестном материале (другая организация, другая отрасль
бюджетной сети, другая должность кандидата относительно последней
или той, на которую он рассматривается, и т.п.).

По типу вовлеченности оцениваемого в ситуацию:

V включенные, когда оцениваемый обязан принять роль участника ситуации
и действовать исключительно из этой роли. Никакие возражения типа
"такого не может быть, у нас так не бывает, я ничего подобного не
слышал" не принимаются. Не должно быть и обращения к явному,
конкретному опыту. Соискатель может принимать решения и действовать
только с учетом предлагаемой кейсом роли;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V невключенные, когда действия соискателя оцениваются как бы со
стороны. Этот вариант более распространен, кроме того, для кандидата
он менее стрессовый.

По степени конкретизации информации:

V структурированные, подробные, с конкретно прописанными множественными
деталями. Подобные кейсы предполагают такой же конкретный и, как
правило, однозначный ответ;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V слабоструктурированные, с незначительным количеством деталей.
Подобные кейсы позволяют обнаружить и оценить потенциал и умение,
уровень поведенческой гибкости, то есть увидеть модели поведения
кандидата при дефиците информации.

По степени стандартности условий:

V стандартная рабочая ситуация. Такие кейсы проявляют знания или навыки
соискателя в стандартных рабочих условиях;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V стрессовая рабочая ситуация. Такие кейсы проявляют поведенческую и
ментальную гибкость кандидата, а также его умение действовать в
ситуациях, отклоняющихся от нормы, в обстоятельствах инцидента,
происшествия, наконец, форс-мажора и умения реагировать на ситуацию
стресса.

Примеры кейсов на различные должности

В качестве исходного материала для разработки собственного пакета кейсов приведем примеры, связанные с различными вакансиями.

Вакансия руководителя отдела или структурного подразделения. Возможные кейсы:

1. Под вашим руководством работает сотрудник отдела (сектора). По сочетанию наработанных компетенций, умений и прочих необходимых качеств он незаменим и знает об этом. Одновременно он начисто лишен чувства времени, чувства ответственности и хорошо знает свою безнаказанность. Ему свойственно выпасть из производственного процесса на несколько дней, не оставив никакой информации; мобильный телефон недоступен. Как можно найти управу на этого работника?

2. В вашем подразделении работает талантливый дизайнер, умеющий понять с полуслова любую творческую задачу и продуцирующий множество вариантов. Однако его видение часто не совпадает с пониманием заказчика, в то время как предлагаемые решения более удачны, чем те, которые заказчик имел в виду. Но объяснить это на словах дизайнер категорически не в состоянии. Как найти "посредника" между видением дизайнера и видением заказчика?

3. Два сотрудника отдела имеют одинаковые должностные инструкции, одинаковые задачи и одинаковую зарплату. Но один работает с выдумкой, с "огоньком", с глубоким проникновением в суть происходящего, а другой - спустя рукава, только соблюдая основные договоренности. Как мотивировать последнего на более эффективную работу?

4. Два сотрудника отдела выполняют одинаковый объем работы, но получают существенно разную зарплату. Обделенный деньгами сотрудник накопил негатив, привлек на свою сторону всех коллег из отдела, в подразделении развивается скрытый конфликт. Как нормализовать моральный климат в отделе?

5. Вы постоянно обучаете своих подчиненных в соответствии с утвержденной в организации программой повышения квалификации. Как только сотрудники получают сертификат, они тут же уходят на новое место работы. Ваши действия по борьбе с текучкой.

Вакансия бухгалтера. Возможные кейсы:

1. Вы подготовили отчет к указанному сроку, но обнаружили в нем ошибки, на исправление которых времени уже нет. Ваши действия?

2. Вы вступаете в должность и принимаете дела. Ваши действия? Связывая ситуации кейсов с компетенциями и навыками, которые они позволяют выявить, специалист по работе с персоналом И. Шутов ссылается на свой опыт подбора сотрудников на примере вакансии офис-менеджера. При этом он обращает внимание на тот факт, что собеседование длится 40 - 60 мин., а работа с кейсом - 15 - 20 мин.

Кейс первый. Кандидат - секретарь крупной разветвленной организации. Из бюро пропусков (пункта охраны) звонит посетитель, который хочет попасть к руководителю. Как будет отвечать кандидат?

Выполняя это задание, кандидат будет делать вполне конкретные вещи. Нужно поздороваться, представиться гостю, выяснить, кто он и с какой целью хочет попасть к руководителю, принять решение, пропускать его или нет. Кандидат должен описать все эти действия или даже разыграть воображаемый диалог с гостем и, возможно, другими сотрудниками компании (охранником, исполнительным директором, помощником руководителя и т.п.).

Реальные компетенции, которые можно выявить, - это, например, навыки коммуникации и этики делового общения, соблюдение процедуры согласований.

Второй кейс. Гость заходит в приемную. Действия кандидата.

Выполняя это задание, соискатель вакансии может проявить неожиданные невербальные реакции, поскольку такая ситуация требует от него определенной перенастройки и гибкости абстрактного мышления. Кстати, если очевидно, что потенциальный сотрудник жестко контролирует свои реакции, это определенный диагностический знак. Человек, замыкающийся в себе, впоследствии может вести себя неестественно, сухо, подчеркнуто официозно и даже агрессивно, что на позиции офис-менеджера недопустимо.

Третий кейс. Посетитель принес руководителю некий подарок. Офис-менеджер видит красиво упакованный предмет. Действия кандидата.

Здесь возникает пространство поведенческих вариантов для офис-менеджера. Взять подарок и положить до поры на собственный стол. Незамедлительно занести полученное в кабинет руководителя. Попросить развернуть упаковку - и так далее вплоть до отказа принять приношение и вызова охраны. Соискатель может проявить несвойственную ему доброжелательность или заговорить подчеркнуто сухо, но в любом случае он при этом демонстрирует в этой ситуации свои типичные реакции.

И вновь, как и в предыдущих примерах, в процессе предлагаемых кейсов сотрудник по работе с персоналом имеет массу материала для того, чтобы оценить преобладающую модель поведения кандидата, его образ мыслей, бессознательные реакции, язык тела, который никогда не обманывает. И, может быть, самое главное - несоответствие, несовпадение человека с принципами и ценностями организации, которые порой складываются годами.

Напоследок рекомендация для работы с кейсами. Кейс-метод особенно эффективен, когда "эйч-ар" или руководитель, проводящий собеседование, хорошо понимает, какая модель поведения была бы для него максимально желаемой в рамках предлагаемой вакансии. Также важно понимать, какие качества в случае их выявления будут абсолютно неприемлемы для данной работы. Принимая решение о приеме на работу или отказе, полезно взвесить, сколько времени и усилий потребуется, чтобы развить у будущего работника необходимые на его должности недостающие компетенции или качества. Так, умение улыбаться может перевесить десяток сертификатов о пройденных курсах делового этикета.

С.Л.Кукина

Главный редактор журнала
"Руководитель бюджетной организации"