"Руководитель бюджетной организации", 2010, N 3

Статья: Путь к лояльности (Браун О.С.) ("Руководитель бюджетной организации", 2010, N 3) {КонсультантПлюс}

Когда мы говорим о связях с общественностью в организации, мы имеем в виду контакты в первую очередь с потребителями, партнерами, СМИ и лишь в последнюю очередь - с персоналом собственно организации. В этом заключается большая ошибка. Ведь благодаря внутреннему PR можно не только повысить лояльность сотрудников, но и вывести предприятие на новый уровень. Как это сделать? С помощью специальных технологий.

Доказано, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Даже если у вас нет конкурентов, немотивированные сотрудники могут нанести организации существенный вред: распространить нежелательные слухи о руководстве, системе отношений, нецелевом растрачивании бюджетных средств и т.д. Самое неприятное, что эти слухи и недоказанные факты могут стать достоянием СМИ и широкой общественности. Однако до сих пор российские руководители практически не задумываются о значении внутреннего PR, и только 15% отечественных компаний ведут осознанную работу по установлению коммуникаций со своим персоналом.

В мировой практике принято, что системы внешних и внутренних коммуникаций формируются параллельно. Российская же ментальность предполагает все лучшие достижения выставлять напоказ, а о том, что происходит внутри организации, скромно умалчивать. Однако сейчас, когда материальные методы мотивации в связи с кризисом заметно ослабли, серьезную роль приобретает нематериальная мотивация, в том числе и внутренний PR. Плюс этого инструмента состоит еще и в том, что он не требует от руководства предприятия значительных затрат.

В целом основными задачами внутреннего PR являются:

  • выстраивание корпоративных коммуникаций;
  • формирование и укрепление корпоративной культуры;
  • укрепление лояльности персонала.

Создание системы внутреннего PR можно описать как ряд стандартных мероприятий, последовательность и частота которых определяются реальными потребностями вашего предприятия.

Итак, рассмотрим пять основных этапов формирования внутренних коммуникаций в организации.

Диагностика

Для того чтобы понять, пора ли в вашей организации заняться внутренним PR, ответьте на несколько вопросов.

  1. Информирован ли ваш персонал о стратегии предприятия и ближайших планах его развития?
  2. Знают ли ваши сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе?
  3. Проводили ли вы диагностику отношения сотрудников к организации в целом и ее руководству в течение последнего года?
  4. Удачным ли было ваше последнее корпоративное мероприятие (если оно было)?
  5. В вашем учреждении низкая текучка персонала?

Если вы ответили почти на все вопросы утвердительно, значит, внутренний PR в вашем учреждении на высоте. Но много лояльности не бывает, и совершенству в ее повышении нет пределов. Если вы ответили на большинство из этих вопросов "нет", то вам не стоит откладывать формирование системы внутренних коммуникаций в долгий ящик. Сомневаетесь в ответах? Узнать истинное положение дел в организации несложно: вам помогут личные беседы с работниками, руководителями подразделений, анкетирование, наблюдения, в том числе и в неформальной обстановке. Скорее всего, вы придете к выводу, что изменения в системе коммуникаций в вашей организации необходимы.

После того как вы убедились в актуальности изменений, следует оценить их масштаб. Возможно, потребуется провести несколько конкретных мероприятий, например организовать работу внутреннего корпоративного сайта и своевременно информировать работников об изменениях в организации. Может быть, возникнет необходимость выстроить целую структуру для выполнения долгосрочной программы: от написания корпоративного кодекса компании до организации корпоративных мероприятий. Планируя изменения, помните, что эффективность целостной системы всегда будет выше, чем ее отдельных элементов.

Создание корпоративных стандартов

На этом этапе руководители организаций при поддержке персонала должны провести так называемые имиджевые мероприятия. Они включают в себя определение миссии организации, создание корпоративного кодекса и разработку корпоративной символики. Их задача - сформировать единые стандарты поведения и приверженность организационным ценностям.

Примечание. Лестер Дигман в книге "Стратегический менеджмент" дает следующее определение миссии: "Организационная миссия объясняет, почему организация существует, что она представляет собой сейчас и какой она хочет быть в будущем".

Как правило, миссия коммерческой организации со времен Генри Форда направлена на потребителей продукции. К примеру, компания мирового уровня Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы "способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами". В свою очередь, миссия бюджетных организаций может отражать важнейшие социальные задачи того или иного региона.

Следующим важным шагом должно стать создание корпоративного кодекса. Корпоративный кодекс - это документ, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации. Каждый корпоративный кодекс уникален - он задает ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники, в том числе руководство. Вы можете включить в кодекс все, что актуально для вашей организации: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования трудовых споров и т.д. Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия и пр.

Примечание. Вот выдержка из корпоративного кодекса одной из российских компаний: "Каждый сотрудник нашей компании заслуживает, чтобы на работе его уважали, ценили и понимали. Мы считаем своим долгом предоставлять равные возможности всем нашим сотрудникам. Наши деловые отношения должны строиться на доверии, и мы рассчитываем на такое доверие. Если вы стали свидетелем дискриминации, то должны немедленно сообщить об этом руководителю отдела персонала или непосредственному руководителю. Все задействованные лица должны сохранять конфиденциальность в отношении жалоб и условий их рассмотрения. Если факт дискриминации будет подтвержден, компания вынуждена будет принять дисциплинарные меры в отношении виновного вплоть до увольнения с работы".

Разработка корпоративного кодекса не требует значительных временных и уж тем более финансовых затрат. Хочется предостеречь разработчиков от двух распространенных ошибок: во-первых, не стоит "списывать" кодекс у другой организации, потому что она в любом случае отличается от вашей. Во-вторых, выделяйте в кодексе только основные правила. Опасайтесь деталей! Они могут выглядеть анекдотично: "Полив корпоративных цветов разрешен с 10.00 до 10.05 с минутным перерывом на долив воды в лейку".

После введения кодекса в действие "правила игры" в организации должны стать прозрачными и понятными для всех. Если корпоративный кодекс разработан правильно, он способен поднять организацию на новый уровень.

Укрепление лояльности персонала

Как правило, руководители отечественных предприятий уделяют значительное внимание обучению персонала, карьерному росту, организации отдыха и досуга и в то же время совершенно недооценивают значение информирования персонала о том, что происходит в организации. Так и возникает информационный вакуум между работниками и руководством предприятия. В результате персонал перестает доверять своим руководителям, его лояльность стремительно падает. Что нужно предпринять, чтобы исправить ситуацию?

Первое - разработать ряд коммуникативных мероприятий для информирования работников о ситуации в компании. Это могут быть личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи по корпоративному радио, доска объявлений, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого Интранета), проведение конференций. Известно, что председатель Правления Сбербанка России Герман Греф каждое утро начинает с написания информационного письма, которое рассылается руководителям всех отделений этой огромной организации. Благодаря этому каждый руководитель отделения информирован обо всех событиях в организации, чувствует причастность к происходящему и, в свою очередь, пытается донести это до сотрудников. В результате выстраивается такая эффективная пирамида информирования.

К сведению. В Южном федеральном университете успешно работает "Цифровой кампус" - аналог социальной сети в рамках отдельно взятого университета <1>. С помощью современных интернет-технологий преподаватели и студенты могут, в частности, познакомиться с персональными страничками друг друга, получить приглашение на онлайн-консультацию, отправить на проверку контрольную и получить оценку вместе с комментарием к работе. По оценке создателей проекта, слияние социальной и образовательной систем увеличивает эффективность обучения и деятельности вуза в целом.

--------------------------------

<1> Цифровой кампус ЮФУ - http://incampus.ru.

Большое значение имеют также объединяющие мероприятия - это организация корпоративных праздников, соревнований, а кроме того, создание, возрождение и поддержание традиций.

Корпоративные праздники и соревнования - наиболее значимый элемент внутреннего PR. Совместное празднование важных событий, участие в конкурсах способствуют сплочению коллектива. Когда руководители и подчиненные в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, а конфликты возникают реже. Продлить впечатления от совместного активного отдыха можно, разместив фоторепортажи о таких мероприятиях в корпоративной газете и на сайте. Люди будут стремиться найти себя на снимках и чувствовать внимание к себе со стороны компании.

Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный выбор и награждение лучших сотрудников. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность - таким образом руководство сможет подчеркнуть, что достижения сотрудников не остаются незамеченными.

Еще один вид мероприятий внутреннего PR - это обучающие мероприятия. Они предполагают проведение семинаров, тренингов, организацию стажировок для повышения квалификации сотрудников и адаптации новичков. Каждый обучающийся понимает, что организация не случайно вкладывает деньги в его профессиональное развитие, у него открываются новые возможности карьерного роста. Кроме того, в корпоративном документе можно отразить следующее условие: работник, прошедший обучение за счет организации, обязан отработать в ней столько-то лет. Таким образом предприятие застрахует себя от текучки обучившихся кадров.

Формирование единого информационного пространства

Только после того, как предыдущие этапы успешно пройдены, организации пора задуматься о создании корпоративного СМИ. Самые распространенные варианты - газета, журнал, интранет-сайт, стенд, электронная рассылка, радиоточка. Важно, чтобы корпоративное СМИ не стало еще одним официальным "рупором" руководства. Если в корпоративной газете будут публиковаться только сухие отчеты руководителей за определенные периоды, она вряд ли найдет своих читателей. В корпоративной прессе должны рассматриваться действительно значимые для сотрудников темы. Как показывает практика, их больше всего интересуют следующие вопросы: зарплата и социальные льготы, возможности обучения и карьерного роста, организационные изменения в компании, отставки и назначения, корпоративные мероприятия, планы развития компании.

Еще одна важная черта корпоративного издания - наличие обратной связи. Сотрудники не должны бояться высказывать свое мнение и предложения на страницах газеты. К примеру, в одной из корпоративных газет сотрудник решил опубликовать свой памфлет против недобросовестных конкурентов, это оценили и его коллеги, и начальство. Креативный сотрудник стал постоянным автором издания.

Оценка и выработка новых задач

На последнем этапе необходимо оценить эффективность системы внутреннего PR, работающей в течение определенного времени. Для оценки следует выбрать несколько важных для организации показателей и сравнить их с показателями за предыдущие периоды. Так, например, работа системы внутреннего PR может быть оценена положительно, если уровень текучести персонала на конец периода уменьшился по сравнению с началом периода.

После проведения оценки необходимо осуществить анализ, сделать соответствующие выводы и снова продолжить работу. Самое главное - коммуникации с ключевой группой общественности - вашими сотрудниками - должны быть постоянными. В этом залог успеха любой организации, независимо от ее масштаба и формы собственности.

О.С.Браун

К. ф. н.,
Доцент НГЛУ