Потеря мотивации или как настроить персонал на длительную работу

Статья: Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу (Битулева Н.Д.) ("Банковский ритейл", 2014, N 3) {КонсультантПлюс}

Многие специалисты считают, что достойная зарплата сама по себе не может никого мотивировать. Кстати, около 50% сотрудников меняют место работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. Если ваш банк сталкивается с высокой текучестью кадров, в чем причина того, что сотрудники часто увольняются? Почему снижается нематериальная мотивация и как руководители структурных подразделений могут стимулировать сотрудников? Какими могут быть мотивы, которые стимулируют команду больше, чем денежное вознаграждение?

Как удержать хорошего специалиста, как стимулировать производительность труда и инициативу в коллективе, как определить отношение подчиненных к работе и работодателю? Каждый, кто находится в поиске работы, ориентируется на собственную квалификацию, опыт работы, уровень зарплаты, социальные поощрения, удаленность от дома и иные показатели. Важными факторами являются также личность руководителя и коллектив, в котором придется работать.

Существует множество демотиваторов материального и нематериального свойства. Демотивация - это комплекс внутренних эмоциональных состояний сотрудника, относящийся к группе отрицательных (стрессовых) состояний. Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

  1. Удивление. На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник еще работает нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. По мнению специалистов, есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если новый сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то что явно не завален работой, - это может быть проявлением настороженности и растерянности.

  2. Игнорирование. Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями, но игнорирование его идей также ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства - некую агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, как правило, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его. Сотрудник может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные мелкие предлоги: не успел, был занят, болела голова и пр. Сотрудники высокой квалификации, опытные менеджеры, топ-менеджеры часто оставляют компанию уже на этом этапе.

  3. Неосознанный саботаж. У сотрудника, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. Это может выражаться в осознанном или неосознанном саботаже (сокрытии от руководства служебной информации, попытках уклонения от встреч с начальством).

  4. Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации - налицо разочарование в руководстве, в своей работе в компании. На этом этапе падает эффективность работы сотрудников. Люди эмоциональные, экспрессивные могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. Недовольство приобретает вполне оформленную, словесную форму - сотрудник делится недовольством в курилке, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред бизнесу. Из-за демотивированности сотрудников срываются контракты, падают показатели продаж и пр. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу.

  5. "Итальянская" забастовка. Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт, работник хочет лишь сохранить свое лицо перед другими сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководству и компании уже невозможно.

  6. Добровольная каторга. Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и пр.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, которая выражается в тихой ненависти к работе. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

Нужно учитывать, что не всегда и не каждый проходит все стадии демотивации, и не обязательно именно в такой последовательности. Но лучше знать признаки каждой из них, чтобы вовремя принимать меры.

Управление эффективностью сотрудников

Управление эффективностью сотрудников - одна из ключевых компетенций каждого руководителя. После того как специалист приходит в новую компанию или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит время, и у сотрудника появляется чувство, что без объективных причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадают инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих факторов.

Многие считают угасание интереса сотрудника и появление мыслей о смене работы нормальным явлением. Мечты сотрудника о новом месте работы, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или харизма руководителя больше располагают к интенсивной работе ("Хорошо там, где нас нет"), не становятся фактором, стимулирующим к улучшению производительности труда на реальном месте работы. Но ведь бывают и ситуации, когда на работу принимается специалист с хорошими навыками, однако он не работает с полной отдачей, так как изначально менял место работы только из-за усталости и неудовлетворенности предыдущим местом работы (сделать передышку, пересидеть в спокойном месте на хорошей зарплате). Разумеется, что в таком случае работа с самого начала воспринимается сотрудником как нечто временное и эффективность не только не оказывается на должном уровне, но и неизбежно падает.

Важно правильно соотносить периоды начисления бонусов и завершения этапа проекта (этап завершен в сентябре, а бонус выплачивается в конце декабря). Также во многих организациях премии и бонусы за предыдущий год выплачиваются в конце первого квартала текущего года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны, повышается вероятность того, что сотрудник не уйдет в течение определенного срока. С другой - эффективность его работы может снизиться, ведь результат будет оценен еще не скоро.

Срок согласования решений, связанных с награждением и карьерным продвижением в компании, также должен быть минимален. Например, линейный руководитель отметил достижение подчиненного и инициировал премирование или повышение в должности. Если утверждение слишком затягивается, то сотрудник уже не ощущает прямой связи между собственными усилиями и вознаграждением.

Один из способов мотивации - это создание конкуренции. Однако конкуренция должна быть разумной и взвешенной. Конкуренция должна быть прежде всего направлена на развитие личностных и профессиональных качеств сотрудника, а не на то, чтобы одни получали больше, чем другие. Поэтому для достижения положительного эффекта конкуренция должна быть прозрачной (каждый сотрудник должен знать и понимать поставленные руководством задачи, чтобы получить бонус - материальный или нематериальный), честной (если заслужил бонус, значит, должен его получить). Однако нельзя забывать и о том, что у любой конкуренции есть обратная сторона - рано или поздно конкуренция перерастает в личную неприязнь и становится причиной конфликтов в коллективе. А если коллектив небольшой (команда отделения банка), то "волчьи законы выживания" здесь совершенно неуместны.

Подводя итоги, отметим, что эмоциональная составляющая работы в любом коллективе чрезвычайно важна. Ну а руководитель является тем вдохновителем, который настраивает своих подчиненных на нужный лад. Это чем-то схоже с работой симфонического оркестра. Ведь 90% успеха зависит от дирижера, а 10% - от музыкантов. Нельзя допускать ситуации, когда подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя.