"Консультант", 2012, N 23

 

Статья: Диагностика потребностей в тренинге продаж (Суворова М.) ("Консультант", 2012, N 23) {КонсультантПлюс}

Определимся сразу, что под "тренингом продаж" подразумевается тренинг, направленный на освоение его участниками современной технологии продаж, обеспечивающей построение долгосрочных партнерских отношений с клиентом. Основанием для формирования концепции тренинга часто служит этапность продаж. Она задает последовательность освоения ключевых навыков: планирование и подготовка делового визита, установление и поддержание контакта с клиентом, выявление потребностей и формулирование коммерческого предложения, ответы на возражения и завершение продаж.

В таком понимании тренинг отличается от тренинга по управлению продажами, основная цель которого - формирование концептуального видения работы компании, ориентированной на продажи. Он предназначен для руководителей, которые в процессе обучения развивают умение анализировать ключевые факторы управления продажами компании, получают технологии оценки и изменения текущей ситуации в продажах, приобретают новые и структурируют имеющиеся знания в области управления продажами по актуальным для компании темам - управлению торговым персоналом, управлению ассортиментом, управлению каналами дистрибуции.

 

Необходимо или желательно

 

Заказ на проведение тренинга продаж в компании тесно связан с тем, как выстроена корпоративная система обучения, развития и оценки персонала. Как правило, в российских организациях план, план-график и бюджет проведения учебных мероприятий на следующий год составляются осенью. План должен "работать" на реализацию выбранной бизнес-стратегии компании, учитывать реальные потребности в обучении целевых аудиторий и формироваться на основании:

- индивидуальных планов развития сотрудников;

- данных аттестации торгового персонала;

- результатов опроса (анкетирования) руководителей, отвечающих за управление продажами;

- наблюдений за ходом и результатами прошедших программ обучения;

- результатов других оценочных мероприятий.

После анализа всего объема данных сотрудники учебного центра имеют полную картину: каков необходимый и актуальный уровень развития компетенций у ключевых категорий персонала. Этот разрыв и есть основание для разработки и проведения целевых программ обучения своими силами или с помощью провайдера. Задача обучения - ликвидировать разрыв, сделать так, чтобы необходимый и актуальный уровень развития компетенций соответствовали друг другу.

 

Экстренное вмешательство

 

Целесообразно проделать мысленный эксперимент и задаться вопросом: под угрозой увольнения завтра торговый персонал сможет продавать лучше? Если ответ "да", значит, дело в мотивации (не работающая должным образом система поощрений и наказаний, система обратной связи и т.д.) или в уровне навыков и отношения торгового персонала к делу. В этом случае в чистом виде тренинг по развитию навыков продаж будет не совсем уместен. Если "нет", то причинами являются факторы среды (у торгового звена нет условий для эффективных продаж - отсутствуют КПК, большое количество согласований документов и т.д.). Или причины в уровне знаний и навыков. Скорее всего, нужно тренинговое решение.

Качественно подготовленный и правильно проведенный тренинг продаж компенсирует дефицит знаний и умений торгового персонала и временно поддержит, усилит их мотивацию. Однако только применение комплекса методов оценки потребностей в обучении поможет понять, чему именно нужно учить сотрудников:

- профессиональное тестирование на знание техник продаж, продукта, особенностей его реализации разным категориям клиентов, конкурентных преимуществ компании и т.д.;

- прямое наблюдение - тренер "едет в поле" с менеджерами по продажам и наблюдает за реальной работой, видит сложности, ошибки, неэффективные модели поведения;

- анкетирование торгового персонала - выявление типовых трудных ситуаций, пожеланий к профессиональному обучению;

- фокус-группы с представителями торговых команд - важно узнать мнение самих сотрудников о том, что им мешает продавать лучше, чего не хватает для этого;

- выборочное интервью с новичками и опытными специалистами по продажам.

Выбор метода происходит с учетом цели диагностики и имеющихся для нее ресурсов - временных, материальных, человеческих (компетенций сотрудников, проводящих диагностические мероприятия).

 

Взгляд изнутри

 

Понимание подхода к тренингу, его концептуальной основы, содержания, количественного и качественного состава участников формируется у исполнителей заказа после диагностики потребностей в обучении. Обязательно нужно провести интервью с заказчиками тренинга, которыми являются руководители департаментов продаж, начальники, курирующие продажи по определенным каналам, директора филиалов, менеджеры по продажам, торговые представители. Важно выявить актуальные и перспективные бизнес- и личные потребности заказчика.

 

Пример 1. В учебный центр крупной территориально распределенной торговой компании обратился директор одного из самых больших филиалов с запросом на срочное проведение тренинга продаж для торговых представителей. Основание: они не выполняют планы ни по выручке, ни по торговым маркам, ни по возврату дебиторской задолженности. Следовательно, рассуждает директор, не умеют продавать, соответствующие навыки развиты слабо и тренинг продаж - лучшее решение в этой ситуации. Тренинг в данном случае выступает инструментом решения проблемы. Он работает со следствием, а не с причиной, это - реактивный подход.

 

Пример 2. Новый филиал подмосковной сети магазинов по продажам стройматериалов открывается в начале августа. К июлю уже сформирован полный штат персонала. Директор филиала имеет большой опыт в продажах, наставничестве. Он самостоятельно разработал программу коротких занятий по формированию базовых навыков продаж у всего торгового персонала с таким расчетом, что она заканчивается как раз к открытию филиала. Это пример проактивного подхода - действие на опережение, предвидение возможных затруднений и их заблаговременная нейтрализация.

 

Если о тренинге задумывается руководитель, то он должен очень четко ответить сам себе на ключевые вопросы: для чего компании нужен тренинг? а мне лично? что он даст моим сотрудникам? какие есть основания считать, что в текущей ситуации с падением продаж поможет именно он? что компания (я, сотрудники) хочет получить в результате? как я пойму, что тренинг был правильным решением?

 

"Подготовленный провал"

 

Приглашенным тренерам - консультантам или сотрудникам корпоративного учебного центра следует провести тщательный предварительный анализ ситуации, перед тем как организовывать и проводить тренинг. Он может быть ошибочным решением. Опытные переговорщики с каждым разом все большее количество времени направляют на подготовку к переговорам. С тренингом продаж ситуация аналогичная: "провальная подготовка - подготовленный провал". Если нужен не тренинг или не такой тренинг, мы получим эффекты:

- компания-заказчик потеряет немалые деньги, время, будет разочарована в ведущих тренинга (сотрудниках учебного центра, компании-провайдере) и вынуждена продолжать поиск путей повышения продаж; авторитет конкретного руководителя, который заказывал тренинг, может снизиться;

- участники тренинга не совсем понимают, для чего было потрачено их время (возможно, выходные), ведь они "и так все это знали", и "если и обучать, то уж совсем не этому"; они могут быть демотивированы;

- компания-поставщик тренинга или сотрудники корпоративного учебного центра теряют свою репутацию, так как заказчик остался не удовлетворен полученным результатом; тренеры вынуждены работать с сопротивлением участников в процессе обучения.

 

Оценка эффективности обучения

 

Когда компания планирует заказать тренинг продаж у внешнего поставщика, самостоятельный анализ ситуации заказчиком по предлагаемому чек-листу вопросов позволит хорошо подготовиться к переговорам с провайдером. Будьте внимательны к вопросам, которые задает тренер на встрече. Они должны быть направлены или на диагностику причин ситуации - причинно-следственный подход, или на выработку решений в формате "Что нужно сделать прямо сейчас, чтобы изменить ситуацию?" - подход принятия решений.

Остерегайтесь компаний и тренеров, которые обещают после тренинга рост продаж на фиксированный процент. На динамику продаж влияет большое количество факторов, и выделить только один, оценить его влияние представляется крайне затруднительным. К тому же продажи после обучения действительно могут вырасти, если территория объективно обладает потенциалом развития. Сделать косвенный вывод об эффективности тренинга продаж можно, если:

- наряду с тренинговой группой для сравнения выделена контрольная, условия работы обеих групп абсолютно идентичны - город, продуктовая линейка, сезон, условия мотивации, опыт работы в компании, с данным продуктом;

- в течение минимум одного месяца с момента проведения тренинга система продаж и мотивации остается в неизменном виде, иначе отследить исключительно тренинговый эффект будет невозможно;

- для обеих групп учитывается коэффициент сезонности;

- для каждого участника обеих групп отслеживаются контрольные показатели продаж до обучения и после - более чем два-три месяца.

Позаботиться об оценке эффективности тренинга продаж необходимо на этапе его подготовки.

Пример: в ведущем российском дистрибьюторе товаров FMCG количество торговых представителей (ТП) около 2000 человек. Обучение этой категории персонала - основная работа корпоративного учебного центра. Департаментом продаж выделено три контрольных показателя, которые оцениваются ежемесячно не только сотрудниками этого департамента, но и сотрудниками учебного центра. Тренер едет на тренинг, имея на руках показатели продаж и результаты последних совместных визитов супервайзера и ТП в три торговые точки. Таким образом, тренинговая работа строится индивидуально, выполняемые задания предлагаются участникам обучения в соответствии с оценкой их уровня развития базовых навыков продаж. Наряду с тем, что программа тренинга единая для всех филиалов, тренер расставляет в ней акценты в зависимости от качественного состава и реальных профессиональных потребностей в обучении ТП.

Аналитический отдел учебного центра всегда сравнивает контрольные показатели продаж обученных ТП с показателями контрольной группы - тех же филиалов, не принимавших пока участия в обучении, делая поправку на сезонность. Временной срез происходит за месяц до обучения, через месяц, два, три и шесть после обучения. Повторные визиты супервайзера с ТП осуществляются в течение трех недель после прохождения обучения и сравниваются с предыдущими. На основании полученной информации делается вывод об эффективности тренинга, проведенного конкретным тренером в конкретном филиале с конкретными участниками.

 

 

М.Суворова

К. с. н.,

бизнес-тренер,

преподаватель

учебного центра "Специалист"

при МГТУ им. Н.Э.Баумана