"Консультант", 2012, N 17

 

Статья: Во сколько обходится компании один специалист по продажам (Шикинов А.) ("Консультант", 2012, N 17) {КонсультантПлюс}

"Я ухожу!" - гордо заявляет менеджер по продажам и исчезает. Вместе с базой клиентов, договоренностями о сделках, почти подписанными контрактами и фактически с вашими потенциальными деньгами. Из этой статьи вы узнаете, как в таком случае избежать катастрофы и не потерять... Да ничего не потерять с увольнением "продажника". И это действительно возможно.

 

Критичность ухода из компании специалиста по продажам с базой клиентов напрямую зависит от товара или услуг, которые фирма предлагает, и от схемы продаж, которую использует. Если компания живет "длинными" сделками, когда агент продал, скажем, дом, а потом постоянно поддерживает с этим клиентом контакт, чтобы продать ему еще ряд дополнительных услуг, его уход критичен. Так как фактически деньги продавца складываются из денег за новых клиентов и поступающих от существующих клиентов.

А если продавцам платят именно за привлечение клиентов и сразу передают их в отдел обслуживания, получается, что "продавец со своей базой клиентов" превращается в "продавца с базой потенциальных клиентов", что совсем не одно и то же - так как уходить с ней (особенно в другую область) практически бессмысленно. Но даже если такой специалист уходит без базы, это не значит, что компания ничего не теряет.

Если сотрудник активно работал с клиентской базой, у него есть сложившиеся договоренности и выстроенные с клиентами процессы, которые находятся на разных этапах. И скорее всего, все эти договоренности и процессы у менеджера в голове или ежедневнике. И вот он ушел, пусть и не унося с собой базу. А его клиенты оказались брошенными. Потому что даже на то, чтобы "раздать" их другим продавцам и перестроить процесс продаж, любая компания тратит несколько дней и с "дозревшим" до покупки клиентом в это время не общаются.

Клиент же, видя, что с ним не связываются, может запросто уйти к конкурентам, а если он уже настолько готов к покупке, что сам перезванивает в компанию, его там, без всякого злого умысла, могут спросить: "Простите, а кто вы и зачем звоните?" Естественно, тут даже человек, готовый к покупке, может просто положить трубку, и почти состоявшаяся сделка сорвется. К тому же он никогда не будет рекомендовать "бросившую" его компанию. Таким образом, кроме клиента, компания теряет заработанную репутацию.

Не стоит забывать и о том, что компания теряет деньги, которые уже заплатила ушедшему специалисту - за доведение клиента до "теплого" или "горячего" состояния. И конечно, ей снова приходится вкладывать средства в подбор и обучение нового сотрудника, даже если тот уже квалифицированный специалист. Кроме того, пока менеджер по продажам учится, "входит в темп" и специфику работы, компания недополучает прибыль.

Но все это можно предотвратить, если внедрить в жизнь отдела продаж высокие технологии, например Customer Relationship Management System (CRM) - систему, предназначенную для грамотного взаимодействия с клиентами компании и управления этим процессом. Ее используют организации, которым необходимо повысить уровень продаж и эффективность работы менеджеров, а также предотвратить потери, описанные выше, и улучшить общее взаимодействие с клиентами.

Но как проконтролировать, правильно ли построены взаимоотношения с клиентами, если основным инструментом службы продаж остается телефон? Серьезные преимущества здесь может дать использование CRM-системы, интегрированной с телефонией, - как видно из примеров ниже.

 

Неединичный случай

 

В программе хранится полная история взаимоотношений специалистов отдела продаж с клиентами - от первого звонка до списка проданных услуг и отзывов клиентов на проведенные компанией маркетинговые акции. Естественно, в CRM есть и вся информация о "горячих" клиентах, что позволяет руководителю отдела продаж, даже при уходе менеджера, максимально просто и быстро (в течение одного-двух дней) "раздать" этих клиентов другим специалистам, а значит, довести их до сделки. При этом сохраняются не только деньги компании, но и ее репутация.

Руководитель перераспределяет клиентов менеджера, покинувшего компанию, между другими специалистами - без долгих объяснений, кто есть кто и на каком этапе находится предполагаемая сделка. Он просто ставит в системе задачу, результатом которой является контакт или встреча со всеми переданными сотрудникам клиентами в течение одного-двух дней. Пересечений, даже по ошибке, не будет, так как система предупредит менеджера о том, что он пытается завести карточку клиента, с которым в компании уже работают. Таким образом, упущенную прибыль от тех, кому не продал услугу ушедший сотрудник, из перечня потерь компании можно будет исключить.

 

Перестать упускать прибыль

 

Кстати, прибыль из-за недостатка новых клиентов тоже перестает упускаться, так как контролировать вхождение в работу новичка с помощью CRM несложно. Что важно, контроль работы менеджера осуществляется на основе четких показателей сотрудника, которые выдает система, а не на ощущениях руководителя.

Допустим, фирме в конце месяца нужно получить от нового сотрудника 10 продаж. Из сложившейся в компании практики руководитель отдела понимает, что продажей заканчивается каждая 4-я встреча. Значит, чтобы сделать 10 продаж в месяц, новичку нужно провести 40 встреч (по 2 встречи в день). То же самое касается звонков. Если каждые 10 звонков сотрудника, по статистике, заканчиваются встречей (хотя в зависимости от вида бизнеса звонков может быть и больше), сотрудник, кроме 2 встреч, должен делать в день не менее 20 звонков.

Благодаря четкой статистике из CRM каждый специалист отдела продаж и его руководитель без труда могут измерять и корректировать количество работы за любой период (день, месяц, квартал, год) со старыми и новыми клиентами. Причем измеряя и контролируя, руководитель не "стоит над душой" у сотрудника, а "в пару кликов" выстраивает те отчеты, которые ему нужны здесь и сейчас, - по отделу или конкретному сотруднику. Например, Иванов: "количество проведенных встреч с новыми клиентами за 25 июля 2012 г.", "количество заведенных 25 июля процессов" (т.е. встреч, по которым менеджер завтра, 26 июля, поедет), "количество заведенных 24 июля процессов" (т.е. тех встреч с клиентами, на которые менеджер ездил сегодня).

 

Прозрачное взаимодействие

 

При этом менеджеры работают не только с новыми, но и с имеющимися клиентами, с которыми уже прошли встречи и есть определенные договоренности. Работу с ними и сотрудник, и руководитель отдела тоже должны контролировать. Поэтому в CRM есть такой важный отчет, как "Количество отредактированных процессов". И как только сотрудник получает какую-то информацию от клиента и вносит результат взаимодействия с ним в CRM ("договорились об отправке дополнительного соглашения", "клиент уехал на три дня"), все существующие клиенты, с которыми идет работа, в этот отчет попадают. Благодаря чему руководитель отдела понимает: сегодня Иванов отредактировал 15 процессов - т.е. он поговорил с 15 существующими клиентами и добился 15 результатов, о которых можно узнать "в один клик мыши". А еще 2 процесса он завел - значит, на встречи с этими клиентами поедет завтра. Кстати, такой отчет в CRM руководитель может получить по всему отделу.

 

Сохранить контроль

 

Может показаться, что это слишком детальный контроль - настолько мелкие процессы учитываются. На самом деле это идеальная форма работы - особенно с новыми сотрудниками, так как она позволяет сразу выявить "слабые звенья" в процессах, которые сотрудники строят, и не дать им "завязнуть" в критичных ошибках или потерять темп и тихо "досидеть" до момента, когда ничего нельзя будет исправить.

Отследить "во времени" тот этап, с которого начался "слом процесса", можно по самым разным показателям. Например: если на прошлой неделе у сотрудника не было продаж, стоит посмотреть, сколько у него сделок в работе и сколько счетов выставлено клиентам: если выставленных счетов нет - сколько выездов к клиентам он сделал; если и выездов нет - какое количество звонков он совершил.

Так, система позволяет руководителю понять, что сотрудник вошел в нужный ритм работы и все успевает, получая важный для компании (и для себя лично) результат. Давних же сотрудников, в качестве работы которых руководитель уверен, можно контролировать раз в неделю, по самым верхним точкам, т.е. по совершенным продажам.

 

Сор из избы

 

Также CRM позволяет избежать конфликтов в отделе продаж и не потерять из-за разногласий в коллективе квалифицированных специалистов, которые до этого и не думали уходить. Вопросы вроде "Чей это клиент?", "Кто из вас продал эту дорогостоящую дополнительную услугу?" перестают возникать - ведь вся информация есть. Более того, эти поля можно сделать обязательными для заполнения, тогда мыслей: "Заносить информацию в систему или не стоит?" - у менеджеров просто не возникнет.

Если CRM нет, руководителю часто приходится вести долгие разговоры с конфликтующими продавцами и в итоге волевым усилием назначать "хозяина продажи" или делить деньги между специалистами. Если она есть, подобные ситуации решаются на основе данных, которые в CRM занесли сами же продавцы. А такие инструменты, как "запись разговоров", помогают "доказательно" решать спорные ситуации - это возможно как раз благодаря интеграции системы с телефонией.

Более того, наличие CRM заставляет отдел продаж договариваться о ряде административных правил еще "на берегу". Например: "кто первым завел процесс продажи - того и клиент", "кто первым провел эффективную коммуникацию (организовал встречу с клиентом), того и клиент". Это, кроме всего прочего, серьезно дисциплинирует продавцов.

 

 

 

А.Шикинов

Руководитель отдела продаж

"Манго Телеком"