"Управление персоналом", 2011, N 17

 

Статья: Работа с любым новичком - это некая инвестиция со стороны организации (Демченко Ю., Балакин К.) ("Управление персоналом", 2011, N 17) {КонсультантПлюс}

"Свежая кровь"

 

Любая растущая организация, естественно, приглашает новых сотрудников. Но даже если она не растет, а остается стабильной, все равно существует определенный процент людей, которые в силу разных причин покидают компанию, и нужны новые сотрудники со стороны, чтобы поддерживать существующие операции. Поэтому ответ здесь очевиден: конечно, приглашаем, и продиктовано это нормальными рабочими процессами.

 

В приоритете - свои или чужие?

 

Это зависит от должности. На одни позиции мы стараемся "выращивать" людей внутри компании, на другие - берем кандидатов извне.

На начальные должности, как правило, люди приходят со стороны. Мы используем специальную программу, в ходе которой отбираем т.н. полуфабрикаты из числа стажеров, чтобы впоследствии, в процессе стажировки и обучения, довести их до "готовности" и принять на начальные должности. Либо попросту набираем людей, уже соответствующих ожиданиям и требованиям, предъявляемым к кандидату на конкретную должность.

На более сложные позиции, управленческие или специфические, которых сегодня нет у большинства компаний на российском рынке, как например, "блэкбелты", работающие по методике "Шесть сигм", мы рассматриваем в первую очередь внутренних кандидатов.

Однако отмечу, что в силу различных обстоятельств мы не всегда можем закрыть позицию с помощью внутренних ресурсов. На протяжении пятнадцати лет работы компании в России сотрудники в основном выращивались изнутри, но на сегодняшний день мы привлекаем кадры с рынка, особенно на руководящие должности. Это обусловлено быстрым ростом организации. В таких условиях сотрудники просто не успевают дорасти до предъявляемых должностями требований.

Как пример - главный юрист компании. Эта должность требует очень высокой компетентности в конкретной области, и "вырастить" такого специалиста внутри компании довольно сложно. Поэтому на данную позицию предпочтительнее будет кандидат с рынка. При этом остаются и такие позиции, которые должны априори закрываться изнутри, например большинство управленческих позиций среднего уровня, таких как руководитель отдела продаж и т.п.

 

Учесть мотивацию

 

Все люди разные, и это необходимо учитывать при подборе персонала. Многое зависит от приоритетов конкретного человека. Не каждый способен выполнять ответственную работу, справляться с более сложными задачами. Для кого-то предпочтительнее такая работа, которая не предполагает ответственности за других, а лишь за себя, а у кого-то, наоборот, она занимает большую часть жизни, сотрудник готов проводить на работе дополнительное время, в т.ч. по выходным, выполняя при этом более сложные и ответственные задачи. При интенсивности современной жизни не все физически способны работать в быстром и напряженном темпе, кому-то это вовсе не нужно, а для кого-то важно. Поэтому при подборе персонала необходимо принимать во внимание мотивацию человека.

 

"Созреть" за год

 

Готовность сотрудника определяется способностью самостоятельно выполнять ту работу, на которую его взяли. У нас сложная организация, и новые люди довольно долго вникают в ее специфику, много времени тратят на то, чтобы понять все процедуры и схемы работы, познакомиться с людьми. Когда человек начинает работать без посторонней помощи, тогда можно говорить, что он "созрел". Опять же, многое зависит от уровня должности. По моим наблюдениям, в нашей компании на то, чтобы полностью влиться в рабочий процесс, требуется не менее года.

 

"Готовность" без регламентов

 

Сегодня, во время активного роста компании и набора сотрудников, вопрос доведения новых сотрудников до "готовности" приобретает особенную актуальность. Притом что в этой области у нас нет четко прописанных регламентов. Они нужны скорее в компаниях с большой текучкой. У нас же люди работают годами, и многое знают без прописанных правил.

Все самое ценное - опыт и знания - находится в головах людей. И не всегда это ложится на бумагу, как бы мы ни старались. Поэтому основной способ доведения человека до "готовности" - это общение с коллегами, которые уже давно работают в компании, знают все процессы и процедуры, готовы поделиться своим опытом, помочь и объяснить.

Конечно, в нашей компании, как и в любой другой, существуют всевозможные тренинги: по продукции, по технологиям и т.д.

Кроме того, мы стараемся принимать в компанию людей общительных и открытых, склонных к командной работе, готовых получать и искать информацию.

Пожалуй, самый неудачный вариант - это взять человека закрытого, который не хочет ни с кем общаться. Такого, наверняка, будет крайне сложно довести до "готовности".

 

"Полуфабрикат" как инвестиция

 

Если на позицию принят человек из другой сферы, это абсолютно нормальный вариант. Бизнес компании сильно диверсифицирован, поэтому смена деятельности у внутренних сотрудников - явление вполне привычное. У нас распространено горизонтальное перемещение сотрудников между отделами, и часто встречаются ситуации, когда руководитель сначала возглавляет один отдел, а спустя время управляет другим, с совершенно иной спецификой.

Говоря о такой должности, как генеральный директор, отмечу: чтобы быть готовым к ней, необходимо пройти как можно больше различных направлений и функций, имеющихся в компании, приобрести всесторонний опыт.

Если же мы говорим о привлечении сотрудника с рынка, то гораздо предпочтительнее, чтобы человек был из той же сферы, в которой ему предстоит работать в компании. Важно понимать, что работа с любым новичком (неважно, из какой сферы он пришел) - это некая инвестиция со стороны организации. И если человек действительно толковый и у него есть желание работать, то отдача от него наступает достаточно быстро.

 

Неоправданные надежды

 

Человек вообще существо достаточно сложное и непредсказуемое, и жизнь преподносит порой самые разные ситуации. Случается, что меняются жизненные обстоятельства, появляются другие личностные приоритеты, в связи с которыми интересы смещаются в другую плоскость, и работе уделяется меньше внимания. Такое может происходить как с рядовыми, так и с руководящими работниками.

Зачастую трудно определить, насколько большие надежды подает человек, какова планка его стремлений и его способностей. Поэтому "надежды" - понятие весьма эфемерное, иногда они реализуются, иногда нет. Человек - это закрытая категория, его невозможно узнать до тех пор, пока не поработаешь с ним. На мой взгляд, в рекрутменте такое положение является нормальным, а вероятность успеха или неуспеха - это соотношение 50 на 50.

Поэтому я всегда уделяю особое внимание тем ситуациям, когда сотрудник внутри компании продвигается вверх по служебной лестнице, т.к. понимаю, что есть определенная доля риска, вероятность неуспеха, даже несмотря на то, что каждое решение о кадровых перестановках всегда тщательно взвешивается и продумывается. На каждом новом уровне появляются дополнительные сложности, дополнительная ответственность, и предугадать, как поведет себя человек в непривычных для него условиях, бывает трудно.

Сегодня довольно сильно проявляется одна особенность нашей национальной культуры, своеобразный стереотип, когда каждый хочет быть начальником. В головах людей, особенно молодых, существует убеждение, что если ты не начальник, то ты неуспешен. И это ловушка, в которую попадают очень многие. Приложив массу усилий, чтобы стать управленцами, люди понимают, что им это не нужно, как начальники они несостоятельны, и удовольствия от руководящей работы не получают. Эти случаи как раз и относятся к тем рискам, о которых я говорила ранее.

 

Совместный выбор

 

В свой отдел, разумеется, я самостоятельно принимаю людей. Если говорить о других подразделениях, то, как правило, мы принимаем совместные решения при подборе кандидатов на все должности. В таких решениях обязательно участвуют эйчар и нанимающий руководитель, а при найме на некоторые позиции иногда привлекаем и европейских коллег: для того, чтобы сделать правильный выбор, нужно рассмотреть ситуацию с разных сторон.

 

Стандартные "полуфабрикаты"

 

Следовать ли при подборе заранее установленным стандартам - зависит от позиции. В некоторых случаях неразумно устанавливать стандарт, если знаешь, что никто под него не подойдет. Например, если мы введем в стандарт требований к кандидатам обладание знаниями по методике "Шесть сигм", то мы никогда не сможем закрыть такие позиции, т.к. на российском рынке труда это невозможно. Рынок труда у нас сложный, и если слепо следовать стандартам, можно попасть в ситуацию, что и работать-то будет не с кем.

Где-то мы все же устанавливаем определенные стандарты. Так, для кандидатов на руководящие должности обязательно наличие бизнес-образования.

Часто приходится идти на компромиссы. У нас были случаи, когда мы брали в компанию людей, подходящих по всем параметрам, но без свободного владения английским языком, хотя это одно из основных требований к соискателям. Предполагалось, что человек со временем выучит его до нужного уровня.

Впрочем, если говорить о наборе на стажировку, то здесь гораздо больше вероятности, что среди соискателей найдутся те, кто впишется в установленные рамки. Поэтому в данном случае мы полностью следуем четкому алгоритму. Это существенно экономит наши силы и время и позволяет отбирать именно тех людей, которых мы хотим видеть в качестве сотрудников компании.

Ю.Демченко

HR-директор

компании "3М Россия"

 

Беседовал

К.Балакин