"Управление персоналом", 2013, N 4

 

Интервью: Для людей высокого полета пять лет - это "выше крыши" ("Управление персоналом", 2013, N 4) {КонсультантПлюс}

- Акционеры готовы пригласить порулить компанией перспективных менеджеров... но о чем они еще думают, оценивая "топа", кроме как о его эффективности?

- Безусловно, вопрос актуальный, особенно в свете того, что подобная ситуация возникает достаточно часто, когда акционеры, готовясь совершить тот или иной рывок, не видят больше потенциала у имеющихся руководителей. И здесь надо четко разграничивать, кто такие киты. Например, старые руководители, которые, возможно, возглавляли предприятия долгое время, еще начиная с советского периода, или, наоборот, пришли на стадии формирования бизнеса в 90-е гг., но тоже отдали много лет компаниям. Либо это люди, может быть, недолго руководившие предприятием, но оказавшие сильное влияние на развитие компании - то есть они сделали то, что было понятно, замечено и, самое главное, оценено большей частью коллектива, теми же самыми акционерами. И вот на какой-то стадии, например на текущей, на стадии стабильного роста предприятия, или на стадии, когда компании нужно выходить на новые рубежи, у акционеров возникает ощущение, часто на интуитивном уровне, что потенциал человека "не тянет" больше. Поскольку ситуация такова, что нужны уже не харизма и какой-то опыт, а системные знания, чтобы вписаться в ту систему, которая существует в хозяйственных отношениях, и необходим соответствующий человек. Почему часто не всегда успешно делается выбор в пользу молодых менеджеров для крупных предприятий, людей иногда с опытом или иногда без достаточного опыта, имеющих хороший бэкграунд, хорошее образование. У акционеров возникает идея: "А давайте попробуем такого системного человека, который четко знает, что нужно, который может оценить ситуацию с точки зрения стратегического менеджмента, маркетинга предприятия в текущей стадии развития, сделать определенный долгосрочный или краткосрочный план развития и, самое главное, выстроить отношения на том же языке с аналогичными руководителями других предприятий". Что здесь хорошо и что плохо? В чем плюсы и минусы такого подхода? Что тревожит акционеров и не дает спокойно спать по ночам? С одной стороны, они понимают, что сейчас придет человек, который все будет делать грамотно, и, скорее всего, будет проанализирована проведенная работа, будет тот или иной из известных анализов текущей стадии развития компании и, соответственно, оценка и определенный бизнес-план развития на будущее. Что обычно сдерживает и заставляет более пристально смотреть за работой такого руководителя? Прежде всего, на мой взгляд, это как раз то, что является сильными чертами руководителя уходящего. В моей практике нередко были такие крепкие хозяйственники советского периода, то есть директора, которые, возможно, были не очень сильны в аналитическо-математических выкладках, но которые были очень сильны в личных связях, начиная от министерства и заканчивая уровнем предприятия, и которые были очень сильны своей харизмой, например выросшие из мастеров. Они знали всю подноготную бизнеса. Они, скажем, не могли построить трехлетний или пятилетний план развития, но были способны управлять пятитысячным, десятитысячным предприятием, и, придя в цех, они знали каждого. Нередко молодые менеджеры, во-первых, не представляют, куда они приходят, а во-вторых, иногда не испытывают к этому ни малейшего интереса. Я имею в виду топ-менеджмент - это кабинетная работа, кабинетно-презентационная, то есть анализ, некий план развития, общение с партнерами. И они нередко оказываются слабы и не восприняты коллективом. Наверное, это те риски, которые заставляют акционеров, часто принимающих решения о том, что нужны изменения, с опаской и очень чутко относиться к руководителям новой формации.

- Какие черты характера "топа" могут стать камнем преткновения в дальнейших отношениях с акционерами?

- Исходя из своего опыта могу сказать, что на трех местах работы я являлся членом правления и, соответственно, активно взаимодействовал по вопросам кадровой политики с акционерами. И я видел, что для генеральных директоров нередко становилось препятствием и что для руководителей первой линии замещения тоже нередко являлось причиной замены. Сейчас, когда я уже непосредственно сам отвечаю за бизнес, уже самому приходится выстраивать политику, руководствуясь вот этим опытом. Первое - спустя какое-то время ощущение себя не наемным менеджером, а полновластным хозяином данного бизнеса, не в смысле собственником, а человеком, который рулит этой машиной и иногда забывает об интересах акционеров. Все-таки здесь необходимо всегда понимать, что хочет собственник, не приходить со своей стандартной наработанной схемой, как должен работать бизнес. Возможно, у акционера совершенно другие цели в отношении данного бизнеса. И первое, что должен делать наемный менеджер, - понять, чего хочет акционер. Но здесь палка о двух концах. Можно уловить и слепо следовать этим ориентирам. Но в то же время, возможно, видение менеджера будет нелишним и даже полезным для самого акционера. Безусловно, необходимо донести до акционера свое представление о том, как видится бизнес. Но после того как "на суше" договорились, надо отправляться "в плавание", смотря на те ориентиры, которые перед собой ставят акционеры. Это, наверное, основное, что я видел, когда расходились цели. Не говоря уже о банальном. Например, просто о невыполнении целей. Это уже, вероятно, не личностные характеристики, а больше профессиональные вещи - смог/не смог, способен/не способен достигнуть. Второй момент, который стоит упомянуть, - когда люди не сходятся на уровне "химии". Энергетика разная. И это очень важно для акционеров, на мой взгляд, прибегать к услугам профессиональных рекрутеров, HR-служб своего предприятия или сторонних агентств. Бывает такое, что вроде посидели, на одном языке пообщались, потом начали работать и возникли проблемы. Например, очень энергичный акционер и аналитик генеральный директор или, наоборот, склонный к аналитике акционер и "чапаевскими" методами работающий генеральный директор. Они иногда друг друга не понимают и через какое-то время расстаются. Здесь нужно на уровне "химии" где-то сойтись, иметь одинаковые не с точки зрения оценки, но с точки зрения энергетики подходы даже не столько к бизнесу, а к жизни. Также это нередко соотнесение уже не с личностными позициями, а с теми задачами, которые стоят перед предприятием. Может быть очень профессиональный человек, но конкретно для данной задачи его профессиональный профиль и компетенции не подходят. То есть акционеры хотят взять долю рынка, а берут человека, который склонен и имеет опыт и успехи в поддерживании бизнеса в стабильном развитии, и наоборот. Нередко успешному человеку ставится в упрек то, что у него такая история в развитии бизнеса, а долю рынка он взять не может. К примеру, у человека совершенно другие компетенции. Это то, что нужно постоянно отслеживать. Резюмируя, повторюсь, что, безусловно, соответствие задач и личностных компетенций человека - это химический уровень, совпадающий у акционера и генерального директора.

- Какие истории из жизни и работы "топа" могут сильно осложнить сотрудничество?

- Здесь для меня всегда принципиальным был такой момент: у всех нас есть скелеты в шкафу. Нужен определенный срок давности. Грубо говоря, когда человека берут на работу по определенной специальности, под определенные задачи и смотрят на его жизненный путь, на его успехи, я думаю, стоит ограничиться пятью годами, для каких-то ключевых позиций - семью годами. Все зависит от того, о чем мы говорим. Я встречался с такими ситуациями, когда сам входил в конфликт со службой безопасности предприятия, когда они, проверяя того или иного кандидата, говорили о том, что есть административные правонарушения, например, те же штрафы в ГАИ и прочее и что человек, приходящий к нам на работу, должен быть максимально чист. Все зависит от того, о какой позиции мы говорим. Если о водителе, это имеет значение. Но когда мы говорим о топовом уровне, то если даже 10 лет назад он был лишен прав в 20-летнем возрасте, в 30 лет он совершенно другой человек. И если мы говорим о том, что что-то здесь не так - это некорректно и не так важно. Здесь надо посмотреть, что человек сделал за последние пять - семь лет и был ли он предельно чист в этой информации с нами. Первое важное качество кандидата - искренность и предельная честность. Даже если что-то было, лучше об этом сказать, потому что авантюристы в моем представлении (в хорошем понимании) всегда гораздо лучше для топовых позиций нежели люди, не запятнавшие свою репутацию. Такие подозрительно чистые люди, скорее всего, не способны на какие-то действительно решительные поступки, принятие решений и какие-то неординарные ходы. Поэтому кристально чистые люди нужны, безусловно, но для позиций второго плана. Люди первого плана всегда немного авантюристы. Если возвратиться к сроку давности, о котором уже шла речь, не надо к этому относиться чересчур критично, если это, конечно, не уголовное преступление - разбой, грабежи и т.д. И наконец, существует еще один момент - предельная честность со стороны кандидата. Когда же данные условия не соблюдены, в частности, человек скрыл, что за последние пять - семь лет он имел какие-то проблемы, негативные истории в своей биографии, здесь следует подумать, поскольку все-таки мы договариваемся и с открытым забралом подходим друг к другу в этой ситуации. Еще один важный момент. Если мы здесь говорим уже не только о каких-то темных пятнах в биографии, очень важно подробно побеседовать о том, что человек сам считает своими успехами и неудачами. Если речь идет о топовом уровне, нужно получить подобную информацию от солидных агентств, поскольку все мы склонны приукрашивать свой опыт. Нередко случалось, что приходили люди с очень солидной биографией, а потом оказывалось, что успехов нигде не было. На рынке они были известны, но на всех предприятиях, где они работали, о них осталось воспоминание, потому что ничего реального они не достигли. На мой взгляд, препятствием может стать то, что реальные достижения, о которых говорит человек, во-первых, не подтверждаются информацией, которая поступает с места работы или от уважаемых агентств. Сейчас многие люди имеют имена. Я очень много работал с агентствами. У них есть некая обойма специалистов, которых они продвигают, как звезд первого-второго уровня. Эта обойма постоянно предлагается куда-то с точки зрения того, что это сильные люди. Сам часто получал такие предложения. Поступает звонок, а может, за это время он уже провалил работу в очередной компании полностью. Поэтому здесь всегда нужно очень тщательно, в частности акционерам, помимо звездного имени, посмотреть, насколько задачи и рассказ человека о себе корреспондируют с тем, что о нем реально говорят на месте, на том предприятии, где он работал. А это уже задача для кадровиков и служб безопасности. И насколько это оценивается как успех на рынке уважаемыми агентствами, анализирующими данный рынок. Как говорят психологи: "Говорите о себе хорошо, источник информации забывается, а сама информация остается". Нередко люди говорят о себе хорошо, и такой ореол вокруг них витает. Акционерам нужно быть очень чуткими и внимательными при выборе человека, потому что заявленный успех и противоположная фактура могут однозначно стать препятствием при занимании той или иной должности.

- Любые договоренности об условиях возможного расставания "топ" может "подзабыть", как же тогда поступить акционерам? Как и что лучше вписывать в контракт, чтобы расставание проходило как можно более гладко?

- Чем детальнее прописан контракт, тем, безусловно, лучше. Это поможет избежать каких-то споров. Я здесь вряд ли посоветую что-то экстраординарное из серии "если это прописать, то всем будет хорошо". Чтобы никто ничего не позабыл, безусловно, надо "на берегу" обо всем договориться, и тогда ни у кого не будет соблазна, например у акционера что-то не заплатить, у топ-менеджера откусить лишний кусок. Мы сейчас говорим о серьезном бизнесе. Все дорожат своей репутацией. Разумеется, когда есть контракт и угроза каких-то судебных разбирательств, никому это не нужно. Компания в лице акционера портит свою репутацию, а топ-менеджер тоже может получить какое-то пятно и хвост за собой при обращении к следующим работодателям. Поэтому не могу дать конкретного совета насчет того, какой параграф должен быть. Просто должно быть детальное прописывание контракта и особенно процедуры возможного расставания: кто в каких случаях может быть его инициатором, что происходит в случае инициирования со стороны работодателя и на каких условиях и что бывает в случае инициирования со стороны работника. Здесь достаточно детального изложения не только для того, чтобы потом не было головной боли. Обычно дело не в деньгах. Это нужно для того, чтобы потом не было соблазна попробовать что-то кому-то нарушить. Если сравнивать Азию и Европу, у Азии такие недетализированные законы, поэтому есть соблазн их нарушить. В Европе не то что люди лучше, в Европе настолько детально прописаны законы, что нет даже соблазна их нарушить. Так же и здесь: чем детальнее прописан контракт, тем лучше.


Беседовала

Е.Готовчикова