"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 5

 

Статья: Персонал как конкурентное преимущество организации (Федотова М.) ("Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 5) {КонсультантПлюс}

Как добиться превращения персонала

в конкурентное преимущество

 

Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом:

1) заинтересованность работников в конечных результатах;

2) развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха;

3) развитие компетенций, необходимых организации;

4) рациональная организация труда;

5) формирование приверженности организации.

Остановимся подробнее на содержании некоторых из названных задач.

Многие мировые компании-лидеры добиваются победы над конкурентами за счет эффективного использования человеческих ресурсов, за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа "результат дает человек". Так, преданность, приверженность персонала, его готовность разделить цели и ценности организации и стремление сохранить членство в организации и трудиться в ее интересах - это важнейшее условие отдачи от всех ресурсов, а не только от человеческих.

Рассмотрим сущность приверженности сотрудников организации и некоторые особенности ее формирования.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. По сути, приверженность во многом объединяет задачи, поставленные по управлению персоналом как конкурентным преимуществом.

Приверженность предполагает: идентификацию, вовлеченность, лояльность.

Идентификация - это гордость работников организацией, восприятие целей организации как своих (присвоение целей).

Вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации.

Лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

Степень приверженности зависит от того, с какой интенсивностью у сотрудников проявляется каждое из указанных свойств.

Уровень приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и внешним стимулам.

Среди важных отличительных особенностей, характеризующих приверженных работников, можно выделить следующие:

1) приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и другим;

2) приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

3) приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваются рамками решаемой задачи;

4) приверженные работники стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения самые различные средства;

5) приверженные работники полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию манипуляций, пропаганды и условностей;

6) приверженные работники стремятся к профессиональному росту.

Приверженность является интегральным понятием, в котором отражаются трудовые ценности, этика персонала, мотивация и удовлетворенность трудом. На практике приверженность проявляется в отношении к клиентам, к руководству, к организации в целом.

Если руководство заинтересовано в развитии приверженности, встают вопросы ее формирования. Источники формирования приверженности условно можно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и характеристики рабочей среды.

Среди индивидуальных характеристик сотрудников, формирующих приверженность, выделяют следующие:

- мотивы выбора работы;

- мотивацию труда и трудовые ценности;

- особенности трудовой этики;

- уровень образования;

- возраст;

- семейное положение;

- удаленность места жительства от места работы.

Среди организационных характеристик, влияющих на приверженность, выделяют следующие:

- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности проявления ответственности и инициативы и др.);

- уровень рабочего стресса;

- степень информированности сотрудников;

- степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом.

Однако стоит иметь в виду влияние на приверженность индивидуальных характеристик сотрудников и особенностей самих организаций. Поэтому для формирования приверженности на практике первый шаг - оценить, в какой степени в конкретной организации присутствуют проблемы, которые могут негативно повлиять на приверженность персонала.

 

"Барьеры" для приверженности персонала

 

Группы препятствий, выделенные на основании исследований, включают следующее:

- плохая информированность работников по кругу значимых вопросов;

- нерешенность социальных проблем по защите работников, неэффективная система стимулирования, недостаточное внимание руководителей к подчиненным;

- неблагоприятные условия труда;

- низкий уровень личных и деловых качеств руководителя, отсутствие профессиональной перспективы;

- недостатки в управлении и в организации работы персонала;

- несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы;

- плохой моральный климат в коллективе и др.

Второй шаг - выработка программы действий. Поскольку приверженность предполагает принятие работниками целей организации и предоставление возможностей участия в решении проблем организации, с учетом накопленного опыта управления выделяют следующие шаги:

1) ясное формулирование целей и стратегии организации;

2) выявление проблем использования человеческих ресурсов при реализации намеченной стратегии;

3) определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами;

4) определение механизмов реализации программ;

5) утверждение руководством программы использования человеческих ресурсов;

6) реализация программы;

7) оценка результатов и контроль реализации программы.

Другая задача по превращению персонала в конкурентное преимущество связана с рациональной организацией труда. Организация труда может формировать конкурентные преимущества как высокого, так и низкого порядка, поскольку высокий или требуемый уровень организации труда ведет к минимизации издержек.

На современном этапе глобализации возникло и наблюдалось интересное явление: компании-производители из высокоразвитых стран, обладающие преимуществами высокого порядка, стали терять свои доли за счет вытеснения компаниями из развивающихся стран, использующими конкурентные преимущества низкого порядка. И здесь во многом решающим фактором были затраты труда, выражающиеся в его стоимости. В дальнейшем это привело к тому, что компании-производители из высокоразвитых стран перевели производства в развивающиеся страны.

Возник закономерный вопрос - если конкурентные преимущества высокого порядка не позволили компаниям из развитых стран удерживать желаемые доли рынка, нельзя ли найти преимущество более высокого порядка, позволяющее работать в современных условиях?

Преимущество высшего порядка должно обладать следующими характерными признаками:

1) оно должно становиться основой для развития других конкурентных преимуществ компании;

2) оно должно быть непосредственно связано с затратами труда на производство продукции;

3) его влияние на себестоимость продукции должно быть прямым и поддающимся количественному измерению;

4) его воздействие должно быть явно отличным от воздействия других преимуществ;

5) оно должно быть "долгоживущим", привязанным к специфике конкретной компании и трудно заимствованным другими компаниями.

Существует мнение, что этим признакам может соответствовать современная концепция организации труда, ставящая целью максимальное приближение при производстве к уровню общественно необходимых затрат труда. Фактически это означает, что компания, желающая сделать организацию труда конкурентным преимуществом, должна бросить вызов по производительности всему миру (состязаться с моделью идеальной компании).

Безусловно, это сложная задача в научном и практическом плане. У организации труда как у конкурентного преимущества наиболее выражены несколько признаков преимущества высшего порядка, а именно: признаки 2 (прямая и существенная связь с затратами на производство) и 5 (перенести и скопировать преимущества, связанные с персоналом, из одной компании в другую сложнее, чем другие преимущества (в том числе технологические)). Трудно скопировать "внутренний мир" компании, имея в виду персонал. Нередко прогрессивные новшества в области организации труда и управления персоналом внедрить не удается.

"Персонал" как конкурентное преимущество должен проявляться как минимум в трех признаках из пяти (признаки 1, 2, 5).

На данном этапе возникает вопрос - почему идеологи конкурентных преимуществ не рассматривают персонал как одно из основных конкурентных преимуществ высшего порядка? Возможно, дело в том, что бизнес всегда стремится в первую очередь использовать те факторы конкурентоспособности и получить те конкурентные преимущества, которые для победы на рынке и для удержания на нем проще создать, контролировать и которые требуют меньше затрат при больших гарантиях успеха. На практике, если для успешной работы на рынке в сегменте продукции достаточно наличия конкурентного преимущества низкого порядка, персонал не будет превращаться в преимущество высокого порядка. А компании-лидеры создают новые конкурентные преимущества высшего порядка, когда исчерпываются возможности использования имеющихся преимуществ.

 

Оценка целесообразности инвестиций в человеческий капитал

 

Что касается задачи целесообразности инвестиций в человеческий капитал, здесь есть два важных аспекта:

- обоснование затрат на персонал с позиции увеличения стоимости компаний;

- обоснование влияния инвестиций в персонал на деловую репутацию компании.

С точки зрения управления важно выявить влияние инвестиций в персонал на формирование и развитие характеристик персонала. С этих позиций важным является вопрос: как окупаются инвестиции в человеческие ресурсы и как их контролировать и оценивать? При этом конечной целью здесь может быть построение системы управления расходами на персонал, взаимосвязь системы с прочими системами управления, в том числе со стратегической системой управления.

В современных крупных компаниях расходы по программам на персонал на практике рассматриваются как необходимый элемент корпоративной культуры, улучшающий качество рабочей силы, производительность. Тем самым можно говорить и о влиянии на повышение приверженности. С позиции управления важно выявить составляющие в управлении персоналом и расходах на персонал, которые действительно влияют на характеристику персонала. С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компаний прежде всего оценивается производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника. В теории предлагается множество способов оценки эффективности управления человеческими ресурсами, но на практике, как правило, они не находят комплексного внедрения и систематического применения. В настоящее время все настойчивее звучит вопрос о необходимости оценки вклада персонала и подразделений по управлению им в производство добавленной стоимости, стоимости компаний и т.п. Здесь еще раз стоит подчеркнуть мысль о том, что инвестиции в персонал будут обоснованны, если персонал будет превращаться в конкурентное преимущество организации.

Первоначально идеи, связанные с оценкой затрат на человеческие ресурсы, возникли из-за признания разницы между рыночной (реальной) и бухгалтерской стоимостью компаний. В этой связи делались попытки стоимостной оценки нематериальных активов (и в том числе персонала) и идентификации и оценки показателей, которые не могут быть включены в бухгалтерскую отчетность. Реально рыночная стоимость активов проявляется в момент продажи компании, до этого может происходить условная оценка. Хотя и логика учета человеческого капитала как неучтенного актива, формирующего стоимость компании, следует путем разделения капитала, выделения в его структуре человеческого капитала и дальнейшей его оценки.

Человеческий капитал включает компетентность персонала (знания, опыт, способности и др.) и условия реализации и актуализации этой компетентности (степень вовлеченности, условия развития, формы признания). Но при этом необходима оценка и структурного капитала, поскольку он включает всю необходимую поддерживающую инфраструктуру для формирования и использования человеческого капитала.

Формирование структурного капитала также можно рассматривать с внешней точки зрения как инвестиции в формирование имиджа и репутации компании, в том числе за счет формирования инфраструктуры для использования и развития человеческого капитала. Таким образом, интеллектуальный капитал частично формируется в процессе формирования человеческого. Отсюда вытекает другая задача - сделать интеллектуальный капитал более устойчивым самим по себе и за счет повышения устойчивости человеческого капитала, в том числе за счет формирования приверженности персонала организации.

 

 

М.Федотова

К. э. н.,

доцент

кафедры управления

организацией в машиностроении

Государственного университета

управления