"Управление персоналом", 2013, N 5

 

Интервью: Идеальной системы компенсаций не существует... как не существует и идеального работника ("Управление персоналом", 2013, N 5) {КонсультантПлюс}

- Каковы сегодня компенсации в системе нематериальных факторов?

- Нематериальные компенсации могут играть огромную роль, если являются желанными и уместными в конкретной индустрии. Например, возможность удаленной работы в IT-индустрии воспринимается практически как данность, но будет выглядеть дико и ненужно в банке. В целом же я не большой сторонник соревнований на звание лучшего продавца и тому подобного, считаю, что большинство сотрудников относится к таким формам мотивации скептически и не воспринимает их всерьез, по крайней мере, это точно не работает в инвест-банкинге. Уверен, что лучшая мотивация за труд всегда материальна (зарплата, бонус) или имеет четко выраженную материальную ценность (страхование, автомобиль и т.п.).

- Говорят, что контролировать и штрафовать гораздо сложнее, чем платить премии за то же самое?

- Вообще-то штрафовать работника нельзя, можно требовать компенсации ущерба в соответствии с Трудовым кодексом. Я думаю, нужно разделять понятия контроля и поощрения. Контроль осуществляется за чувствительными участками работы, а поощрение дается за дополнительное усилие, преодоление препятствий. Например, можно установить четкую процедуру, регулирующую общение сотрудников со СМИ, запретить давать комментарии всем, кроме генерального директора и директора по связям с общественностью, контролировать выполнение данной нормы, но поощрять, например, за необщение со СМИ - это бред.

- Если платить за неопоздания, за качество, за сделанное в срок, за комплектность... то куда мы придем?

- Это путь в никуда. Сотрудник не должен опаздывать, должен делать работу качественно и в срок - за это ему платят зарплату. Опоздания, качество и срок сдачи работ свидетельствуют о профессиональной пригодности сотрудника, если они не выполняются, нужно делать выговор, ставить вопрос о работе как таковой в компании. А поощрять нужно, как я уже сказал, за лучший результат: продажи сверх плана или удачная рекламная кампания, достижения и перевыполнения.

- Многие компании создают очень сложные схемы компенсаций. Вы знакомы с их опытом? В чем там плюсы и минусы?

- В сложных системах плюсы только для самой компании, так как они позволяют экономить на бонусах за счет сложности схем начисления. Самая лучшая система мотивации - самая простая: зарплата, понятная комиссия (например, процент продаж или дохода) или бонус за выполнение четких KPI плюс социальный пакет. Я встречал сотрудников, которые до конца никогда не знали, какой бонус получат, поскольку не могли разобраться в формуле его начисления: за определенные достижения выставлялись баллы, эти баллы конвертировались в проценты выполненных показателей, показатели имели разный вес в бонусе, и добавлялась дискретная часть (на усмотрение руководства). В результате руководитель мог достаточно свободно манипулировать бонусным пулом к удовольствию одних и неудовольствию других. Самая же странная система - это система дискретных бонусов. На отдел выделяется бонусный пул (если компания в целом показала результат, достаточный для выплаты бонуса), который распределяется руководством по своему усмотрению - огромное поле для злоупотреблений, коррупции и фаворитизма.

- KPI шагает по планете... но в России, говорят, его неправильно понимают... а как надо?

- Я бы не был так безапелляционен, уже давно нет того огульного внедрения KPI ради KPI. В целом в России уже выработан богатый опыт правильного применения KPI - то есть для выявления вклада сотрудника в общий успех или неуспех предприятия, когда его достаточно сложно квантифицировать. Например, для оценки работы бухгалтера или даже сейлза, если продукт технически сложный, продается путем сравнения технических характеристик сходных продуктов, или в его продажу вовлечено большое количество людей, в частности при продаже труб среднего диаметра для газопроводов.

- Ошибки коллег, на которых вы учитесь?

- Желание зарегулировать все стороны рабочего процесса огромным количеством гайдлайнов, инструкций. Например, сталкивался с дресс-кодом, регулирующим все: от цвета колготок и длины ногтей до требования пользоваться дезодорантом (интересно, кто и как это проверял). Кроме того, телефоны сотрудников прослушивались, а для того, чтобы поехать на встречу, нужно было оформлять предварительное разрешение. Я тогда работал в рекрутменте и видел огромное количество резюме из этой компании. Мы даже причину ухода не спрашивали, так и писали в базе: "Работает в компании такой-то, причина ухода - работа в компании такой-то". Руководству и отделу персонала, наверное, казалось, что это так здорово - забота о сотрудниках во всех ее проявлениях. А на самом деле там была огромная текучка, и люди на собеседованиях не стесняясь говорили, что пошли в компанию из-за денег, но никакие деньги не могут победить тотальный контроль и чувство бессилия и малозначимости, которое там испытываешь. Хотя платили там процентов на 15 - 20 выше рынка. В результате огромные деньги просто растрачивались впустую. Кстати, в компании, по-моему, "голос рынка" услышали, и года с 2007 я не видел потока кандидатов оттуда. И сейчас многие компании так или иначе совершают ту же самую ошибку: много платят, но тем или иным образом ставят сотрудников в унизительное, явно подчиненное положение, забывая о том, что денежный мотиватор слабо работает, когда основные материальные запросы человека удовлетворены и когда на первый план выходит именно стремление самореализации и уважения.

- А ваши ошибки?

- В начале карьеры я был склонен к излишней теоретизации деятельности, хотел подвести обоснование под любой шаг, который предпринимал. Думаю, и сейчас многие эйчары грешат тем же. Часто слышу на конференциях: "А вот в книге того-то теория компенсации раскрывается так-то, поэтому этого делать ни в коем случае нельзя". Читать, конечно, замечательно, но HR - это очень практическая работа, связанная с постоянной коммуникацией. Главное, просто "слышать", что происходит в компании, и реагировать в соответствии со здравым смыслом. Например, если у вас в бухгалтерии 10 человек и 4 уходят в течение пары месяцев, говоря, что их не устраивает размер заработной платы, думаю, она у вас там действительно низкая. В таком случае не стоит ждать ежегодного пересмотра зарплаты, по-моему, необходимо изменить ее уже сейчас, если только вы не хотите остаться вообще без бухгалтерии. Ведь это ваша ошибка - надо было приводить зарплату в соответствие с рынком еще тогда, когда вы проводили ежегодный пересмотр. А чтобы не создавать излишнего ажиотажа в компании (как это - им повышают посреди года, а нам нет!), можно оформить повышение как гарантированный ежеквартальный бонус, который выплачивался бы, например, при достижении каких-нибудь несложных KPI.

- Идеальная система компенсаций существует?

- Думаю, нет. Я бы скорее говорил не об идеальной компенсации, а о справедливой, ведь при ее определении обычно сталкиваются два абсолютно противоположных интереса: интерес сотрудника и интерес работодателя. Сотрудник обычно заинтересован в более значительной фиксированной части, большом социальном пакете, а бонус рассматривает как приятный сюрприз в конце года. Работодатель же, наоборот, заинтересован в том, чтобы как можно больше сократить фиксированные расходы и увеличить переменные, связанные с достижением определенного результата. При этом и тот и другой хотят, чтобы компенсация отражала состояние рынка, сотрудники считали ее высокой и стремились работать в компании. В поисках разумного компромисса и проходит работа эйчара. Кроме того, в разных индустриях, профессиях и на разных рынках исторически приняты разные формы компенсации. Так, у сейлзов в FMCG достаточно высокие фиксы и квартальный бонус, завязанный на KPI, в продаже услуг фиксы откровенно низкие, зато выплачиваются серьезные комиссии за успешные продажи. В банках высокие фиксы и бонусы, которые могут быть дискреционными или рассчитываться по формуле, а сотрудники финансового отдела получают просто фиксированную оплату плюс могут рассчитывать на годовой бонус, зависящий еще и от того, какую прибыль показала компания по итогам года. В каждом конкретном случае определение справедливой компенсации - это кропотливый труд эйчара по анализу рынка, сбор и систематизация информации, определение ценности конкретного сотрудника при приеме на работу и впоследствии при работе в компании. Ну и, конечно, обычный переговорный процесс по компенсации как с сотрудником, так и с его руководством. Так и рождается истина.

- Как бы вы желали, чтобы вас мотивировали и стимулировали?

- Я уже какое-то время работаю в инвестбанковской системе и скажу честно: мне очень нравится принятая в индустрии система компенсаций - фиксированная часть не маленькая, но откровенно и не очень большая, фиксы коллег в FMCG, например, часто гораздо больше. Они позволят поддерживать определенный уровень жизни и расходов, но основную часть, безусловно, составляет бонус, привязанный к достижению очень конкретных и осязаемых показателей. Причем бонус привязан как качественно, так и количественно. При благоприятном исходе бонус может составлять несколько годовых зарплат, и такая перспектива заставляет не только больше работать, но и думать стратегически - какое решение принесет компании прибыль, сможет ли этот кандидат продавать наши услуги, когда и насколько хорошо. Таким образом, ты не только участвуешь в принятии ключевых решений, но и несешь за них прямую ответственность, выраженную твоим доходом. На мой взгляд, очень правильная, мотивирующая и вместе с тем корректная система.

- "Топы" - особая тема... что с ними?

- Компенсация "топов" чаще, чем у кого бы то ни было, привязана к результату, причем вне зависимости от индустрии. Конечно, у "топов" большие фиксированные оклады и социальные пакеты (куда могут входить и корпоративная пенсия, и представительское авто, и перелеты бизнес-классом, я встречал и экзотические варианты типа квартиры в Женеве, туда хотела переехать семья, и корпоративного Bentley), но обычно от 50 до 300% годового оклада составляет бонус, привязанный к результату. Причем результат этот может меняться год от года. Так, у компании в фазе активного роста бонус может быть привязан к росту доли рынка, а по ее достижении к росту чистой прибыли или EBITDA. Финансовых директоров могут мотивировать за снижение издержек на определенное количество процентов, а директора по стратегическому развитию за удачный выход на IPO или привлечение портфельного инвестора. У публичной компании важным мотиватором могут являться опционы, привязанные к росту капитализации или EBITDA, а иногда и к комбинации того и другого. Частные компании могут предлагать долю в бизнесе (так называемые экономические акции, позволяющие участвовать в распределении прибыли и дивидендов, но не дающие права голоса). В общем, в случае с "топами" возможны самые разные варианты, ограниченные лишь фантазией владельца или совета директоров. Здесь поиск оптимальной формулы не останавливается ни на минуту.

- Фрилансеры: с ними все просто?

- В целом да. Есть непостоянная работа, которая возникает одноразово или время от времени - например, внести изменения на сайте или перевести технически сложный текст. Находится человек, который берется за эту работу, с ним заключается соответствующий договор, обговаривается оплата. Важно только, как и во всем, контролировать процесс работы на всех его стадиях и пристально следить за качеством. Есть своя специфика по поиску таких специалистов, но это частности. Конечно, обычно одноразовые услуги фрилансера стоят дороже, чем, скажем, месячная зарплата постоянного сотрудника. Экономия в том, что сотрудника вы держите постоянно и платите ему каждый месяц (кроме того, ведь есть и непрямые расходы: стол, стул, Интернет, телефон, стоимость аренды, стоимость содержания поддерживающих подразделений и т.п.), а фрилансеру вы заплатили один раз и забыли до следующего года. К тому же фрилансер связан с вами договором, в котором можно прописать требования к качеству и ответственность за ненадлежащее выполнение.

- Что делать с теми, кого никак нельзя ублажить компенсациями?

- Все зависит от того, насколько вам нужен такой человек в данный конкретный момент. Если потерять сотрудника дороже, чем оставить, его удерживают любой ценой на какое-то время. Как правило, все понимают, что ситуация удержания продлится недолго, и обе стороны стараются извлечь из нее максимальную выгоду: сотрудник материальную, компания срочно ищет замену, перенимает дела и контакты сотрудника. Если сотрудника можно безболезненно заменить, от него избавляются. Все очень ситуативно.

- IT и компенсации: что они дают сегодня и что ожидаете от них завтра?

- Это наше настоящее и будущее. Даже если мы просто ведем таблицу компенсаций в Excel, мы уже автоматизируем процесс. А существует множество профессиональных систем, которые автоматизируют процесс управления персоналом, в том числе и имеют модуль компенсации - SAP, Oracle, Workday и другие, и они будут только совершенствоваться. Все, конечно, зависит от масштаба компании и количества человек в штате, но рано или поздно расчет KPI, зарплат, формул и бонусов будет автоматизирован повсеместно. Хотя, конечно, ни одна система не заменит общение с сотрудником, недовольным компенсацией, или переговоры об оффере. Это тоже надо понимать.

 

Беседовала

Е.Карахман