"Консультант", 2013, N 1

 

Статья: Уход на испытательном сроке: ошибка подбора или адаптации? (Мурашова Е.) ("Консультант", 2013, N 1) {КонсультантПлюс}

 

Матрица "врастания" в компанию

 

Необходимо понимать, что адаптация - не однодневное мероприятие, а многоэтапный процесс, занимающий довольно длительное время. И для каждого уровня и категории сотрудников это время может быть различным.

С точки зрения квалификации и должностного уровня новых сотрудников условно можно выделить несколько категорий:

- рядовые сотрудники, рабочий персонал;

- опытные специалисты, инженерно-технические работники (ИТР);

- молодые специалисты;

- сотрудники удаленных офисов;

- линейные руководители;

Для каждой категории персонала разные аспекты адаптации (организационный, социально-психологический, профессиональный, психофизиологический) имеют разную значимость.

Давайте вспомним существующие виды и разберем важность каждого из них для разных категорий сотрудников.

Нужно понимать, что чем выше должностная позиция нового сотрудника, тем больше мероприятий по адаптации к существующим в компании процедурам и бизнес-процессам должен включать его индивидуальный план.

Для молодых специалистов и рядовых сотрудников наиболее важны приобретение знаний и развитие профессиональных компетенций. В идеальном варианте должна быть разработана "Матрица адаптации", применяя которую можно достаточно легко сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Рядовые сотрудники. К сожалению, несмотря на то, что в любой компании это самая многочисленная категория, ей не всегда уделяется достаточное внимание. Так как таких сотрудников больше всего, то в случае каких-либо изменений в организации или реструктуризации компании именно их и увольняют в первую очередь (или создают условия для увольнения).

В условиях жесткой конкуренции на рынке труда высокая текучесть кадров на уровне рядового персонала может представлять определенную угрозу бизнесу.

Для того чтобы избежать этого, на этапе адаптации рядовых сотрудников в компании очень важно разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов:

- вводный инструктаж;

- наставничество, которое особенно важно для объяснения алгоритмов работы.

Опытные специалисты, ИТР. По опыту компаний именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании.

Ценность для специалистов в новой компании имеет и то, насколько интересный профессиональный опыт они смогут получить в рамках предприятия. Часто в процессе адаптации такой специалист проходит стажировку в смежных структурах и отделах.

В качестве примера могу привести свой собственный опыт как внутреннего бизнес-тренера. В период адаптации в одной из компаний я плотно взаимодействовала практически со всеми отделами - для более полного понимания специфики работы, и в дальнейшем опыт очень пригодился при создании практически полезных программ обучения сотрудников этих отделов, вплоть до создания персональных программ развития профессиональных или управленческих компетенций конкретного сотрудника.

Молодые специалисты. Часто молодые специалисты хорошо знают теорию, но не имеют сколько-нибудь значительного практического опыта работы. И поэтому основной акцент для них на период адаптации делается на обучении конкретным навыкам и развитии компетенций.

В найме на работу таких сотрудников, даже при исходно невысоком уровне профессионализма, есть неоспоримое преимущество: если адаптация проведена эффективно, то они становятся лояльны компании с первого же дня своей работы.

Надо помнить, что отдача от молодых специалистов не всегда становится очевидна за короткое время, и нет никаких гарантий, что вчерашний студент станет профессионалом. Молодых специалистов приходится адаптировать не только к особенностям конкретной компании, но и к особенностям бизнес-среды в целом.

Организационные отношения существенно отличаются от учебных, они более структурированы и формализованы.

Очень важно постараться избегнуть ситуаций, когда старшие коллеги воспринимают молодого специалиста как "помощника", которому можно передать всю черновую и не очень интересную им самим работу. Это ощутимо задевает и профессиональное, и личностное самолюбие сотрудника, даже если он вчерашний студент, и вполне может послужить обоснованным поводом для ухода и с занимаемой должности, и из компании.

Сотрудники удаленных офисов. Удаленный офис - это не обязательно подразделение компании, находящееся на значительном расстоянии от основного. Таким удаленным офисом может быть склад по соседству от центрального офиса, отличающийся некоторой обособленностью. По большому счету это любой отдел, находящийся на удаленной от основного офиса территории и не очень плотно общающийся с головным офисом (или подразделением). Сотрудники удаленного офиса могут быть несколько обделены вниманием руководства, мало знать о том, что происходит в головном офисе и не считать для себя обязательными к исполнению нормы корпоративной культуры.

В удаленных офисах, как правило, нет своих сотрудников службы персонала, и задача по адаптации новых сотрудников ложится на руководителей таких подразделений. В этом случае важно максимально использовать возможности корпоративной мультимедийной системы (электронное обучение, корпоративный портал). При отсутствии такой системы или небольшом размере офиса можно использовать печатные раздаточные материалы.

Линейные руководители. Для проведения успешной адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого нужно активно привлекать к данному процессу. Новому руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными. В первую очередь с неформальными лидерами (в коллективе может существовать положительный, возможно, даже идеализированный образ предыдущего руководителя). И нужно помнить, что в подразделении могут быть тайные претенденты на пост руководителя и назначение на данную должность другого сотрудника (со стороны или из числа коллег) может вызвать у них определенный эмоциональный отклик (часто негативный).

Для этого служба персонала может организовать специальные встречи, в ходе которых руководитель рассказывает о себе и отвечает на вопросы сотрудников.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Ему необходимо познакомиться более полно и глубоко со спецификой отрасли, усвоить также стандарты компании в области управления людьми, ознакомиться и изучить принятые процедуры оценки и стимулирования сотрудников. С этими аспектами своей будущей деятельности руководитель может узнать на совещаниях или в индивидуальном порядке.

Особо хочу подчеркнуть момент общения между линейным руководителем и вышестоящим - куратором. В период адаптации (да и не только) очень важна своевременная и адекватная обратная связь от вышестоящего руководителя к новичку. Куратор должен быть доступен для общения и иметь возможность постоянного взаимодействия с новым линейным руководителем. Необходимо плотное и полноценное общение в рамках программы адаптации с целью постоянного и грамотного контроля над выполнением поставленных на испытательный и адаптационный период задач. Это можно реализовать как через постоянное и ежедневное общение (электронная почта, телефон, личные встречи), так и организацией еженедельных встреч-отчетов о выполнении поставленных перед новым линейным руководителем рабочих задач.

 

Обратная связь, или Не дай ему уйти

 

При грамотной системе адаптации персонала существует система оценки адаптации, которая помогает заранее понять настроение сотрудника и принять меры, чтобы избежать расставания (если уровень работы сотрудника компанию удовлетворяет).

1. Интервьюирование сотрудников через один (два, три) месяца работы. Интервью с новым сотрудником может проводить как тот сотрудник, который отвечает за адаптацию со стороны службы персонала, так и представитель временной рабочей группы, представляющий другое подразделение компании. Можно использовать следующие вопросы:

что было наиболее сложным и непонятным в ваш первый день работы в нашей компании;

в какой день работы вы познакомились со своим наставником;

в какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем;

были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока;

с какими сложностями вы столкнулись за прошедший период;

как часто вы обсуждали с наставником и (или) непосредственным руководителем результаты вашей работы;

как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы;

как быстро вы получали ответы на свои вопросы;

из каких источников вы получили информацию о компании;

за какой период времени вы освоились в офисе, запомнив расположение подразделений компании?

2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода. Цель такого анкетирования - оценить текущее настроение сотрудника, степень его удовлетворенности психологическим климатом в коллективе, наличие и сформированность дружеских и профессиональных контактов, степень эффективности контактов с другими подразделениями (если это необходимо сотруднику для выполнения его профессиональных задач).

3. Проведение опросов среди сотрудников, проработавших в компании менее года. Это корпоративное исследование на определенную тематику, чаще всего состоящее всего из нескольких вопросов и адресованное конкретной группе сотрудников или отделу.

4. Включение вопросов о системе адаптации и адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности. Полученная таким образом обратная связь от новых сотрудников крайне необходима, т.к. она позволяет оценить отношение новичка к проведенным мероприятиям и получить оценку новичком собственных успехов и работы наставника.

Но если все-таки сотрудник приходит к вам с уже определившимся и окончательным намерением расстаться, то для понимания того, что стало причиной (и чтобы это не повторялось постоянно), можно использовать следующие средства.

 

Последний разговор

 

Очень важно проводить беседы с увольняющимися. Полноценные и глубокие, равнозначные хорошему собеседованию при приеме на работу. Ведь и прием сотрудника, и его увольнение - одинаково важные события. Работник службы персонала и уходящий из компании сотрудник выступают здесь как коллеги. И их позиции в этом разговоре вполне равноправны. Сотрудник вправе отказаться от такой беседы, но предложить ее необходимо, т.к. такой "последний разговор" позволяет сделать важные выводы.

В процессе разговора с увольняющимся можно получить много информации к размышлению по таким вопросам, с которыми не очень легко работать: диагностика организационной культуры, оценка удовлетворенности персонала, оценка необходимости обучения, исследование микроклимата в коллективе, оценка эффективности мотивации, уровень лояльности сотрудников, отношения с руководителями подразделений и их оценка с точки зрения сотрудников и т.д. Понятно, что вопросы должны соответствовать примерной зоне профессиональной и социальной компетенции.

Конечно, следует учитывать, что оценка ситуации будет субъективна с уклоном в негатив, ведь человек все-таки уходит. Но, если такие беседы проводить систематически, со временем накопится достаточно информации для создания некой статистики - по какой причине сотрудники покидают компанию.

При таких беседах важно установить хороший эмоциональный контакт с собеседником, если вы хотите, чтобы человек "раскрылся".

 

"Исходящие" типы

 

Есть два типа увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, и это следует учитывать при установлении контакта.

Первый тип - сотрудники, для которых такая беседа - возможность "выговориться", "хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю", поскольку "все равно уже ухожу и терять мне больше нечего".

Они сравнительно легко идут на контакт, действительно говорят, что думают, и задача их собеседника - отделить эмоции от фактов.

Второй тип - уходят молча, затаив недовольство в себе. Причина ухода вроде бы не связана с трудовой деятельностью напрямую (семья, здоровье, учеба и т.п.). Так как решение об уходе уже однозначно принято, такие сотрудники не видят смысла "еще что-то здесь кому-то доказывать". Они обычно гораздо более закрыты, и для получения важной информации должен быть установлен особенно полный и качественный контакт на уровне "индивидуального". Но в большинстве случаев увольняющийся сотрудник соединяет в себе оба типа и является чем-то промежуточным - есть и желание высказаться, и кое-что утаить.

Для получения более достоверной информации можно поинтересоваться об увольняющемся сотруднике у его непосредственного руководителя: как оценивает руководитель своего бывшего сотрудника, какие отношения между ними складывались, как отразится уход этого сотрудника на общей работе подразделения. И в этом случае важно соблюдение конфиденциальности - информация, особенно негативная, должна остаться закрытой, чтобы не нарушать работу остальных и не провоцировать сложности в отделе или в компании в целом.

Путем разговора с увольняющимися могут быть выяснены основные проблемы отдельных подразделений. Это особенно важно, если в подразделении либо организации в целом высокая "текучка". Причем именно увольняющиеся - те сотрудники, которые хорошо чувствуют проблемы подразделений и организации, и, не имея возможности изменить ситуацию или не будучи услышаны руководством, они принимают решение об уходе. Поговорив с ними, вы можете узнать о таком количестве недостатков своей организации, что хватит работы не на один год и не одному отделу. Конечно, как и в любом другом разговоре, необходимо отделить эмоции от фактов.

В процессе разговора вы можете получить информацию о разных этапах жизни сотрудника в вашей организации, начиная от периода адаптации и до увольнения. О том, что мешало им работать, что помогало, что они хотели бы изменить. Такая информация может вам помочь скорректировать в нужном направлении и адаптационные, и учебные программы.

Уходящий сотрудник редко настроен мирно, и, дав ему возможность "выговориться", вы снижаете остроту переживаний и общий негатив, сохраняя хорошую репутацию компании на рынке.

Как мы видим, уход сотрудника из компании на испытательном сроке нельзя однозначно отнести или к ошибкам подбора (не тот человек), или адаптации (не прижился). Есть много мелочей, которые необходимо учитывать для того, чтобы избежать такого развития событий.


Е.Мурашова

Бизнес-тренер

компании Salekraft