Статья: Делегирование как эффективный инструмент управленца (Вербняк П.) ("Консультант", 2012, N 23) {КонсультантПлюс}"

 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНЦА

 

Делегирование - универсальный инструмент руководителя. С его помощью можно поощрить подчиненных или загрузить провинившихся, выявить таланты, оптимизировать свой рабочий график. Главное, не перестараться, так как зачастую менеджеры злоупотребляют делегированием и превращают свою деятельность в сплошной отдых.

Работа любого управляющего заключается в распределении между своими подчиненными текущих заданий. Недаром слово "руководитель" образовано от словосочетания "водить рукой". Босс должен именно направлять, а не без толку размахивать указкой.

В противном случае могут получиться исключительно бессистемные метания подчиненных, ориентированных на процесс, а не на получение результата. Так как же добиться от сотрудников эффективного выполнения поставленных задач? В первую очередь необходимо четко и грамотно давать указания.

 

Правильная задача

 

Правильно поставленная задача должна соответствовать ряду критериев. Рассмотрим ключевые из них.

Точность и понятность формулировок. Чем точнее подобраны слова, тем четче задание будет выполнено и тем эффективнее станет достигнутый результат. Во избежание недоразумений лучше еще раз уточнить у работника, как именно им было понято то, что требуется выполнить.

Срочность. Близость срока исполнения мобилизует персонал и делает его более собранным. Эта психологическая особенность относится практически ко всем людям. Чем дальше заявленная перспектива, тем ближе к дедлайну будет выполнено задание. Это знакомо всем студентам, которые начинают подготовку к сессии буквально накануне предстоящего экзамена.

Приоритетность, равномерность и непротиворечивость. Понятно, что работа без авралов более соответствует человеческому представлению о нормальной деятельности. Немногие умеют действовать эффективно в экстремальных ситуациях. Остальные в этом случае не застрахованы от ошибок из-за невнимательности, стресса.

Распределение ответственности. Каждое направление и конкретная функция должны кем-то контролироваться. Иначе концы найти будет сложно. Ответственность подразумевает и определенные меры поощрения, и наказание, что менее желательно.

Выполнимость. Задание должно находиться в рамках компетенции его исполнителя.

Предоставление возможности проявить инициативу. В отделе желательно развивать самостоятельность, не выдавая чрезмерных инструкций. Лучший руководитель тот, кто не мешает, а помогает. Безусловно, проверять на промежуточных этапах можно и нужно. Но если нет принципиальной важности в том, как будет достигнут результат, лучше наблюдать со стороны, вмешиваясь только тогда, когда подчиненный обращается за помощью. Но для этого должны быть изначально созданы все психологические условия.

Развитием последнего критерия является делегирование полномочий. Это в каком-то смысле следующий уровень эффективной постановки задачи.

 

Процесс делегирования

 

Сопутствующая передача полномочий, необходимых для исполнения конкретного задания, повысит результативность процесса исполнения распоряжения. От прямого указания делегирование отличается рядом критериев.

Вместо директив работнику передается целый комплекс задач либо целый проект с установкой ответственности.

Тот, кому передано такого рода задание, должен быть привлечен к постановке, обсуждению и корректировке целей. Он обязан находиться внутри проекта еще на этапе планирования.

Сотрудник несет ответственность, но при этом получает право на самостоятельное принятие решений. Получается, что делегируется не только поручение, но и возможность принятия решений по развитию этого проекта. Успешность такого принципа управления определяется степенью и способом достижения поставленных задач. Закон правильного управленца: не умеешь делегировать - значит и управлять не способен. При передаче полномочий включается механизм мотивации. Поручения выполняются с охотой, так как человек сам принимает решения и ищет пути исполнения задачи. В этом случае он по-настоящему замотивирован.

В отлаженном взаимодействии по делегированию обе стороны - руководитель и подчиненный - получают каждый свое. Сотрудник получает мотивирующий заряд и заинтересованность, но при этом он четко осознает ответственность за свои действия. Он мобилизует усилия, получает представление о необходимых ресурсах и учится их ценить и рационально использовать.

На долю топ-менеджеров остается контроль, но именно действенный с направлением и устранением отклонений.

 

Возможные препятствия

 

Самой главной причиной, которая может помешать эффективному прохождению процесса, становятся личностные характеристики как власть передающего, так и власть берущего. Прежде чем кому-то что-то передавать, нужно ясно понимать, что именно и как можно делегировать. Руководитель должен распределять нагрузку, четко осознавая, что этот конкретный подчиненный при таких условиях выполнит задачу лучше всех. Это и есть эффективное делегирование.

Но на практике очень многое может помешать отладке процесса правильного взаимодействия между руководителем и подчиненными. Обычно этому мешает определенная ограниченность начальства, отсутствие опыта или знаний. Однако следует осознать тот факт, что даже в природе все стремится к минимальным энергетическим затратам.

Если энергия, потраченная на вызов сотрудника и введение его в курс дела, превышает самостоятельные усилия, то такие разовые действия можно выполнить самостоятельно. В противном случае с чистой совестью нужно отдать задание на откуп работникам. Для предприятия даже прибыльнее, если выполнение большинства рутинных функций передано людям с меньшей, чем у руководителя, зарплатой. Как тут не вспомнить о забивании гвоздей микроскопом!

К возможным причинам, препятствующим развитию в подразделениях системы делегирования, можно отнести и полное отсутствие способности руководить, желание показать собственную незаменимость и боязнь риска. Безусловно, вероятность ошибочного выполнения задания существует. Избежать нежелательной ситуации поможет налаженный операционный контроль.

 

Что можно, а что нельзя

 

Есть ряд задач, исполнение которых необходимо передавать своим подчиненным. К ним относятся:

- ежедневная рутинная работа;

- специализированная деятельность. Такой функционал должен быть передан узкопрофильным специалистам;

- подготовительная работа. Подчиненные с легкостью могут взять на себя функции по подсчету, сведению или сбору информации. Руководителю останется только перепроверить полученные данные и использовать их для решения собственных задач.

Своим подчиненным нельзя передавать функции, закрепленные за самим начальником: постановку целей и задач, разработку стратегии и контроль. Особо важные задачи также не должны уходить из рук начальника, так как при исполнении подобных заданий на топ-менеджера возлагается личная ответственность. Нельзя делегировать и дела личного характера: работа - это работа, а подчиненные не слуги.

Чтобы система делегирования заработала, процесс передачи полномочий должен соответствовать ряду требований:

- заблаговременность. Для выполнения задачи должен быть выделен адекватный ее сложности временной интервал;

- общность задачи. Лучше всего отдавать одному сотруднику целый проект, а не дробить его на куски;

- учет особенностей самого подчиненного;

- обеспечение доступа к необходимым ресурсам и информации;

- установка контрольных точек.

Только при комплексном использовании и учете этих особенностей возможно достижение необходимых результатов.

В итоге работающий процесс делегирования в подразделении должен выглядеть так: запланировали - поручили - замотивировали.