"Руководитель бюджетной организации", 2010, N 8


Статья: От мотивации персонала к высоким результатам (Круглова Л.И.) ("Руководитель бюджетной организации", 2010, N 8) {КонсультантПлюс:ИнформационныйБанк:Бухгалтерская пресса и книги}



ОТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА К ВЫСОКИМ РЕЗУЛЬТАТАМ


Результативность работы сотрудника зависит от двух факторов. Первый и, как показывает практика, не самый главный - профессиональные знания, умения и навыки, компетенция специалиста. Второй - отношение сотрудника к работе, желание ее выполнять, то есть уровень мотивации. Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям.

Повышение мотивации сотрудников - процесс сложный и постоянный. С одной стороны, при создании мотивационной системы приходится учитывать множество факторов: цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, имеющиеся ресурсы, кадровую политику и т.д. С другой стороны, происходящие в организации изменения постоянны: перед ней возникают новые задачи, обновляются способы их решения, мотивационные ресурсы, да и сами люди со своими потребностями и взглядами не остаются неизменными. Поэтому невозможно раз и навсегда создать успешную систему поощрений, а потом долгое время ее эксплуатировать.


Материальная мотивация: опасности и возможности


Некоторые руководители возлагают слишком большие надежды и чаяния на материальную систему стимулирования, считая деньги самым мощным мотиватором. Отчасти это так, поскольку конкурентная заработная плата является основным элементом системы мотивации по удержанию персонала. Ведь если сотрудник считает, что "за такую маленькую зарплату можно только вредить", он будет делать именно это либо (к всеобщей радости) уйдет в другую организацию.

У денежной поощрительной системы мотивации перспективы лучше - с ее помощью можно влиять на результат. Для людей с предпринимательской жилкой она становится неплохим стимулом зарабатывать больше. Но и здесь скрыт подвох: количество воспринимаемых "пряников" не может быть бесконечным, оно определяется материальными потребностями сотрудника. Например, после введения прозрачной бонусной системы (каждый по своим результатам труда понимал, сколько он получит за день) сотрудники организации начали уходить с работы раньше окончания рабочего дня. Мотивация была такова: "Сегодня я заработал 700 рублей, а большего мне не надо".

Материальная система стимулирования важна. Однако прежде всего она решает задачу удержания персонала и контроля за соблюдением стандартов работы, а уже потом стимулирует на достижение результатов (при условии, что мотивационная система виртуозно привязана к последним). Повышение оплаты труда, связанное с показателями производительности (результатами, выполняемым объемом работ, большей ответственностью), воздействует очень непродолжительное время. Человек быстро привыкает к хорошему, и новый, более высокий уровень оплаты того же объема работы становится привычным, теряет свою побудительную силу. Но особенно разрушительным эффектом обладает увеличение оплаты "просто так": оно провоцирует сотрудников ожидать и требовать новых повышений лишь за то, что они работают в данной организации.

Итак, одними материальными стимулами эффективности не добиться. Чтобы завоевать новые высоты, потребуется внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая возникает при понимании общих целей, совпадении ценностей, вдохновляющей атмосфере сотрудничества, интересной работе, а также при наличии уважаемого лидера-наставника. А эти методы уже относятся к нематериальной мотивации, при отсутствии которой нужны очень большие средства, чтобы удержать персонал, и невероятные усилия, чтобы заставить его работать.


Нематериальная мотивация: провалы и взлеты


Способов нематериального мотивирования много: корпоративные праздники, тренинги, льготные путевки, новая должность или новый статус в организации, ценные подарки, благодарственные письма и грамоты, социальный пакет, вкусный приз, поздравления к знаменательным датам, скидки и т.д. Вопрос только в том, кто выбирает способ и на каких основаниях.

Один из частых негативных примеров - выбор метода по принципу экономии. Логика рассуждений у директора может быть следующей: премию всем не выдашь, а небольшой банкет для коллектива устроим. В результате получается унылый в начале ("лучше бы деньгами отдали") и разгульный в конце ("хоть погуляю за чужой счет") корпоративный праздник. С точки зрения руководства он выглядит как подарок персоналу, хотя сотрудники воспринимают банкет как "подачку". Поощрительное событие превращается в демотивирующее.

Не менее печальные последствия могут быть и в тех случаях, когда метод мотивации выбирается исходя из интересов и видения самого руководителя. Нередко директор выбирает тот способ, который мотивировал бы лично его, например повышение по карьерной лестнице. В итоге квалифицированного специалиста за хорошую работу выдвигают на руководящую должность и директор получает... неуспешного начальника и разрушенную им команду.

Самым удачным вариантом системы мотивации считается совпадение целей, когда задачи учреждения или его отдела соединены с целями и задачами сотрудника. То есть при выполнении поставленных руководителем задач работник достигает результата и лично для себя, поскольку, как сказал Л.Н. Толстой, никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе.


Какой элемент главный?


Одни организации стремятся поощрять командную работу и сплоченность коллектива, выделяя групповые достижения, но не замечая личного вклада в общее дело отдельных участников команды. Другие, наоборот, делают ставку только на индивидуальные успехи, создавая внутри группы атмосферу соревнования и соперничества. Однако целесообразнее все же соблюдать баланс коллективной и индивидуальной мотивации в соответствии с задачами отдела и стратегией организации. Ведь, например, при слаженной игре футбольной команды мы все равно выделяем действия и результаты конкретных игроков.

 Четкость и амбициозность целей, понимание весомости личного и коллективного вклада в дело, справедливость и понятность системы мотивации, уважение и корректность в отношениях с руководством - все это может подстегнуть сотрудников в их стремлении добиваться успехов.

Однако главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные "пряники" ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения. В этом случае лучше расстаться по-хорошему, чем работать по-плохому. Поэтому при подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту. Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Ведь энтузиазм (мотивация) имеет очень большую силу. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед, достигать своих целей, изменяться и выигрывать в сегодняшнем мире.


Л.И.Круглова

Коуч-консультант,

руководитель

мастерской "Личность и карьера"