"Управление персоналом", 2011, N 22


НАСТОЯЩИЙ ТОП-МЕНЕДЖЕР - ТОТ, С КОГО БЕРУТ ПРИМЕР


Важнейшие компетенции топ-менеджеров


В первую очередь идеальный топ-менеджер должен обладать предпринимательскими способностями и креативностью мышления. Кроме того, не менее важны для "топа" и аналитические способности, которые позволяют предвидеть сценарии развития ситуаций, предсказывать кризисные тенденции и адекватно реагировать на них. При этом важно помнить, что на разных этапах развития компании ей требуется топ-менеджер с разными специфическими навыками. На этапе start-up это должен быть яркий человек, наделенный предпринимательскими качествами, во время активного роста компании - человек с сильными задатками стратега. В том случае если компания пребывает на спаде или же во время кризиса - тогда ей нужен антикризисный управляющий.

Идеальный управленец должен быть не просто профессиональным руководителем, он должен обладать специфическими знаниями, то есть быть компетентным специалистом в своей отрасли. Часто отличные результаты показывают те, кто приходит на пост, например, генерального директора из структур линейного менеджмента. Пройдя все ступени управленческой работы, такой человек привносит весь необходимый объем компетенции с собой. У этого специалиста уже есть специфические знания в области конкретного сегмента бизнеса, и человек готов использовать их в полной мере. Он лидер, добившийся всего сам, и он может подать пример, к которому будут стремиться другие. При этом, обладая опытом работы в линейном менеджменте, руководитель, скорее всего, прекрасно разбирается в процедурах стимулирования своих подчиненных, чем умело оперирует, а это очень важно.

Еще одной необходимой чертой идеального топ-менеджера я бы назвал умение правильно делегировать свои полномочия. Индикатором успешности делегирования полномочий является способность подчиненных исполнять вверенные им функции самостоятельно. Если топ-менеджер, не вмешиваясь в работу подчиненных, достигает поставленных задач, то значит, все в порядке. Ярким примером высокой степени доверия является децентрализованная организационная структура, когда подчиненные сами принимают важные для себя и для компании решения и, что немаловажно, несут за них ответственность. Следует, однако, понимать, что успешное делегирование возможно только в том случае, когда управленец понимает, что и как делают его подчиненные.

И это выводит нас на еще одно необходимое для настоящего профессионала качество - умение находить нужных людей и проводить обдуманную кадровую политику. Топ-менеджер должен досконально знать тех, кому он передает свои полномочия, и зачастую находить таких людей самостоятельно, используя свой опыт и связи, для того чтобы в компании работали только достойные профессионалы. Здесь действует и обратное правило: если в компании ответственные решения принимаются сотрудниками - значит в ней работают профессионалы, связанные со своим руководителем, помимо всего прочего, весьма доверительными отношениями.

Наконец, современный топ-менеджер должен обладать способностью адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Это одна из тех черт, которых часто не хватает некоторым российским руководителям. Во многих российских компаниях первые лица до сих пор придерживаются довольно авторитарной идеологии: выступают в качестве диктаторов и централизуют все процессы, происходящие внутри, замыкая принятие любых решений на себя. Справедливости ради следует сказать, что есть и примеры, когда происходит переориентация таких руководителей в пользу иной идеологии. Российская компания, работающая с иностранными партнерами, волей-неволей переходит на прозрачные схемы ведения бизнеса, соответствующие западному стилю управления. Это позволяет российским топ-менеджерам легче находить общий язык с партнерами, что значительно повышает эффективность работы. Руководитель компании не должен забывать о том, что его авторитаризм и неспособность к проявлению гибкости могут негативно сказаться на результатах всего дела.

Относительно первых лиц российского менеджмента я бы выделил интересный феномен: русские "топы" выросли в совершенно новое поколение, не сопоставимое с менеджерами образца 20-летней давности. Прежде всего, они поняли, что нужно учиться, и они учились, сначала дома - в России или странах СНГ, а потом на курсах MBA в западных университетах. Менеджеры стали понимать, что для успешного развития необходимо быть открытыми для диалога. 20 лет они впитывали искусство менеджмента посредством советов со стороны. Западные консультанты приезжали в Россию и рассказывали, что надо и что не надо делать. А сегодня уже русские менеджеры стали носителями бесценного опыта. Они все еще прислушиваются к советам, но не обязательно следуют им. Менеджеры определенно стали умнее, и чем моложе руководитель, тем он более открыт к диалогу, открыт к изменениям.


Топ-менеджер как совладелец бизнеса


Имидж первого лица компании принципиально важен. Генеральный директор - лицо всей компании. Ярчайший пример современности - Стив Джобс и Apple. Имидж Стива в определяющей степени повлиял на достижение текущих результатов компании и на культуру ее брендинга. Стив Джобс - пример топ-менеджера, сформировавшего свой имидж поступательно, эволюционируя вместе с компанией и ее продукцией. И в то же время Стив всегда оставался верен себе. Сегодня iPad, iPod, iPhone - самые узнаваемые бренды мира, не имеющие достойных конкурентов, зато имеющие неограниченные возможности на рынке. А сам Стив Джобс стал одним из самых узнаваемых глав компаний в мире и первым CEO, чья кончина вызвала такую колоссальную реакцию во всем мире.

Безусловно, топ-менеджер любой крупной структуры не единственный ее сотрудник, поэтому он должен наладить идеальную схему взаимодействия со своими коллегами и подчиненными, а также контролировать их ежедневную работу. Ведь из того объема действий, которые каждый день на своем месте производит каждый сотрудник, и складывается общий результат. Отказ от эгоистичной модели поведения и нацеленность на общий успех - необходимая черта идеального управленца. К сожалению, зачастую новые топ-менеджеры ставят лишь краткосрочные цели и задачи, которые напрямую зависят от прописанных в заключенном договоре сроков пребывания на должности, что приводит в конечном итоге к не самым радужным результатам. В этом смысле хотелось бы обратиться к так называемому династическому мышлению, которое характерно, например, для итальянских компаний.

Как известно, в первой десятке старейших компаний мира доминируют именно итальянцы. Это свидетельство силы семейных уз и традиций в Италии, фактор, говорящий о силе внутрисемейных связей в итальянском бизнесе и особом взгляде их топ-менеджеров на то, как компания должна функционировать. Наиболее древние итальянские семейные компании занимают четвертое (Barone Ricasole - виноделие, оливки), пятое (Barovier & Toso - стеклоделие), восьмое (Torrini Firenze - ювелирное дело), девятое (Antinori - виноделие, оливки) и десятое (Camuffo - судостроение) места в списке самых старых компаний в мире. Кроме того, наверное, каждый знает такие компании, как Ferrari, Pirelli, Ferrero или Martini & Rossi, которые уже многие десятилетия доказывают свою жизнеспособность в меняющемся мире.

Династическое мышление - это уважение не только к прошлому, но и к будущему компании. Занимая новую позицию, топ-менеджер должен быть готов принять уже сформировавшиеся до него традиции и действовать так, чтобы его преемник смог делать то же самое. Идеальный топ-менеджер должен настолько вовлечь себя в компанию, чтобы с уверенностью говорить: "Я и есть компания. И я предпринимаю все необходимые действия для того, чтобы она росла, невзирая на то, что мой контракт скоро заканчивается".

Вынужден констатировать, что в российских условиях итальянская модель чаще всего не работает, это предопределяется множеством факторов, в числе которых и коррупция, и особенности политического развития, и отсутствие сколько-нибудь длительной истории частного бизнеса. Будущее компании может гарантировать только человек, действующий в противовес эгоистической стратегии, он знает, что ему нужно делать, чтобы его инициативы были продолжены и после его ухода.

Именно поэтому я считаю, что идеальный топ-менеджер, который в формальном выражении занимает исполнительную должность, по факту ничем не отличается от собственника компании в том аспекте, что прекрасно осознает цели и задачи, а также необходимость долгосрочного планирования.


Найти или "вырастить"?


Найти человека, претендующего на роль первого лица компании без связей на соответствующем уровне, практически невозможно. Если вы находитесь на уровне нуля в плане взаимодействия с ведущими игроками рынка, заполучить опытного профессионала на позицию генерального директора вряд ли получится. Единственными надежными каналами доступа к первым лицам являются личное знакомство и/или причастность к кругу профессионалов и управленцев высшего порядка.

Если такие связи есть и кандидатура появилась - вы должны очень внимательно соотнести ваши ожидания с компетентностью кандидата: начать с ним доверительное общение, заинтересовать новыми возможностями и параллельно провести оценку. Оцените лидерские и креативные задатки кандидата, его умение находить под свои цели адекватных людей, поставить перед ними цели и задачи и принимать правильные решения. Будет ли он готов к постоянному диалогу с другими людьми, принимающими решения? Будет ли готов действовать без оглядки на сроки, прописанные в контракте? Если ответ кандидата "да" - добро пожаловать!

В поисках подходящего руководителя для компании не стоит забывать и о сотрудниках, которые в ней уже работают. Потому что воспитаннику корпорации потребуется гораздо меньше времени для того, чтобы вникнуть в ее работу, привыкнуть к имиджу и корпоративной культуре. Я сторонник именно такого подхода. Например, в Media-Saturn Russia после первых 5 лет работы в России уже треть директоров магазинов - сотрудники, доросшие до своей позиции внутри компании, а в Германии этот показатель еще выше - более 70%.

Я являюсь принципиальным противником такой теории, как генетическая или природная предрасположенность человека к успешному ведению бизнеса. Управленцами не рождаются. Человека всегда можно всему научить, причем акцент при обучении стоит делать на выявлении и развитии сильных сторон личности, а не на подавлении недостатков, как это делают сторонники "генетических" теорий. Для меня достоинства человека всегда важнее его недостатков.

К сожалению для себя я отмечаю, что в России очень часто работа с кадрами воспринимается как нечто второстепенное, а ее эффективность сильно недооценена менеджментом. Вместе с тем жизнь показывает, что именно из среды HR-специалистов выходят лучшие управленцы - как на роль гендиректоров, так и на роль управляющих различных департаментов. Вне зависимости от того, разбирается человек в бизнес-процессах или нет, для него очень важно уметь находить подход к людям, быть способным просчитывать их действия на несколько шагов вперед. В противном случае он не станет идеальным "топом".

Лидерство зиждется не на словах. Настоящий лидер - это тот, с кого сотрудники берут пример. Это человек, задающий определенную планку, быть ниже которой по меньшей мере неуютно. Исходя из этой аксиомы и из моей практики, я могу сказать, что оптимальный топ-менеджер - это человек, прошедший несколько ступеней в компании, имеющий профильное образование, не лишенный харизмы и, главное, ставящий интересы компании на первое место, невзирая на сроки контракта, удобство кресла и красоту вида из окна.


Есть мнение. Янина Коновалова:

- Карта не есть территория. Мы все видели карту московского метро. И мы же можем представить себе, какова была бы эта картинка, если бы ее изобразили более достоверно, в более точном масштабе, с указанием рек и каналов, длительности каждой ветки. Существует легенда (или это правда?), что однажды руководство Московского метрополитена решило сделать карту более точную, более правдивую. Круг кольца превратился в изогнутый эллипс, прямые линии веток обросли изломами и изменили свою длину... Такая схема провисела под землей недолго. Пару дней. Кто-то из руководства спустился под землю и увидел столпотворения приезжих возле карт. "Правильная" карта оказалась плохим помощником. Вернули прежнюю, "неправильную", но очень помогающую.

Топ-менеджер либо помогает компании жить и развиваться, либо тормозит рост, ограничивает возможности. Качества действий топ-менеджера определяются временем или собственником (тем, кто пригласил топ-менеджера) на основании личных, субъективных оценок. В нашей практике коучинга есть случаи, когда безусловный профессионал в своем деле, специалист, приглашенный на топ-позицию, уходил в течение месяца (или его "уходили") - не по причине некомпетентности, а по причине простой, житейской. Буквально "не сошлись характерами" с владельцем. Зачастую эйчары или рекрутеры при подборе персонала (на любую должность) не учитывают фактор совпадения "чисто по-человечески", согласие "топа" с ценностями, правилами жизни владельца и самой компании (как его продолжения). Либо же ставят этот пункт далеко не на первую позицию, таким образом обеспечивая нас, коучей, работой.

Дмитрий Лазаренко:

- Можно сказать, что руководитель и компания - как инь и ян в восточной метафизике. Одно не существует без другого, одно всегда несет в себе частицу другого (компания всегда является как бы проявлением руководителя, и руководитель всегда является воплощением, олицетворением компании). Равновесие наступает тогда, когда инь и ян идеально дополняют друг друга. Тогда любое будущее состояние (достижение цели, например) является результатом естественного хода вещей. Каждая компания, как система, и каждый менеджер (тоже, кстати, как "система") - уникальны. На практике вопрос не в том, каковы качества "идеального руководителя", а обладает ли этот конкретный руководитель в этот момент времени тем набором качеств и навыков, которые необходимы именно этой организации на этом промежутке ее развития. Обладает - является ресурсом и движущей силой развития. Нет - часто сам того не понимая, выступает ограничением и источником проблем в перспективе. Из личного опыта: набор этих качеств для разных людей в разное время и в разных фирмах очень и очень вариативен. Знаю несколько примеров, когда компетентный и профессиональный топ-менеджер в одной компании достигает успеха, а перейдя в другую организацию, терпит фиаско. И причина не в недостатке профессиональных знаний и управленческих навыков. Причина в нарушении системной комплементарности: именно этот руководитель не подходит именно этой компании. Наиболее эффективный подход для решения такой проблемы - системный трансформационный коучинг. В личностном же плане, пожалуй, единственная возможность для руководителя быть "идеальным для данной компании" - учиться и трансформироваться быстрее, чем в этом возникнет необходимость, продиктованная ситуацией или внешними факторами, опережать свою компанию в развитии, чтобы в нужный момент уже понимать, какой путь приведет ее к поставленным целям. А мудрость собственника - вовремя заметить такого человека и помочь ему стать "идеальным" главой компании.


А.Барендрегт

Президент,

генеральный директор

MCS Management Consulting,

и.о. директора по персоналу

Media-Saturn Russia,

член совета директоров

ОАО "Детский мир - Центр"


Д.Кристофор