"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 11

ОТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

О новых парадигмах в управлении предприятием, связанных с изменениями в менеджменте качества, рассказывает ведущий российский специалист в этой области, президент Гильдии профессионалов качества, канд. техн. наук, профессор МИСиС Юрий Адлер.

- Юрий Павлович, в отечественной промышленности, к сожалению, не до конца преодолен стереотип: говорим "управление качеством" - подразумеваем управление качеством продукции. Со всеми возникающими атрибутами, включая знаменитый пятиугольник советского "Знака качества", ОТК...

- Управление качеством продукции входит в систему Total Quality Management (TQM), или в систему международного менеджмента качества, подобно тому, как маленькая куколка входит в большую в известной игрушке - матрешке. При этом занимает ничтожную долю процента.

Что касается ОТК, то эти структуры должны умереть естественной смертью. Они только констатируют, что кто-то где-то что-то "запорол". Но лучше строить систему так, чтобы минимизировать риски, связанные с этим самым "запарыванием", чем постфактум рвать на себе волосы и тратить средства совершенно без пользы для дальнейшего развития. Поэтому форма ОТК просто себя изжила. Существуют единичные случаи, когда вообще имеет смысл рассматривать целесообразность жизни этой структуры.

- Как тогда нам правильно определить теорию менеджмента качества? И более того, представить ее как универсальный механизм как для директора завода-гиганта, так и для главы небольшого предприятия?

- То, что мы называем (неудачно, на мой взгляд) менеджментом качества, - это теория адаптации любого бизнеса к быстроменяющейся, непредсказуемой внешней среде. Да, это теория. Но на практике обойтись без нее нельзя. Как говорил Ньютон: "Нет ничего практичнее хорошей теории". Вообще, это выражение достаточно спорное, что-то типа "масло масляное". Ведь некачественный менеджмент - это абсурд.

Современный бизнес устроен так, что генеральный директор - главное действующее лицо. Поэтому все, что мы можем сделать нашими скромными усилиями, - это убедить директора в том, что менеджмент качества - его проблема. Более того, ежедневная проблема. И эту задачу, как мне кажется, мы решаем очень долго, медленно и плохо. Нас охотно слушают директора по качеству, в последнее время - директора по финансам, но это совершенно не наши адресаты.

- Но сейчас многие директора-промышленники с увлечением рассказывают о практике бережливого производства.

- Наверное, для кого-то это прозвучит диссонансом, но... бережливое производство (так случилось, что этот термин я ввел в обиход) нам сейчас очень мешает. Потому что менеджеры на предприятии думают, что надо научиться сжимать время производственного цикла и сразу придут результаты в виде высокой производительности труда и в конечном счете высоких прибылей. В общем, мы сразу станем счастливыми. Но это не так. Дело в том, что успех бизнеса определяется, если говорить на оперативном уровне, сочетанием трех компонентов. Они общеизвестны: время, деньги и вариабельность. Время - это то, что мы называем производственной системой "Тойота", или бережливым производством, - неотъемлемая и важная часть общего производственного процесса. Но если его рассматривать как все дело, как самоцель, то мы неизбежно попадем в тупик. И мы, кстати, сейчас это часто наблюдаем на практике, и не только в нашей стране.

- А остальные два компонента?

- Вторая составляющая этого треугольника - это деньги. Можно какие угодно высокопарные слова произносить, но если себестоимость того, что мы предлагаем на рынке, превосходит покупательную способность наших потенциальных потребителей, то мы разоримся и никакие Лин-технологии нам не помогут. Это второй аспект, который нельзя оторвать от первого. Они связаны, они коррелированы, но не совпадают.

Наконец, есть третий аспект - это вариабельность. Возможно, вам это слово будет резать слух, потому что как-то мы до сих пор еще не научились понимать роль этого феномена, но в конечном счете качество продукции или услуги, с точки зрения потребителя, можно сказать, решающим образом зависит именно от вариабельности. И таким образом зависят от вариабельности, присущей той системе, в которой эти продукция или услуга производятся. Более того, чем эта вариабельность ниже, тем выше коммерческий успех и тем лучше обстоят дела с временем цикла и с финансовыми результатами. То есть все эти три компонента должны рассматриваться вместе.

- Вы нарисовали некую идеальную схему. Но жизнь - особенно в нашей стране - способна преподносить сюрпризы. Не доставят комплектующие в срок, подведут подрядчики - мало ли случаев?

- Это, я думаю, понимает каждый разумный генеральный директор. Конечно, важна и дисциплина поставки, которая тоже вносит свой весомый вклад в общее дело. Вы можете произвести идеальную продукцию, но поставлять ее так долго, что клиент плюнет и купит что-то гораздо худшее и более дорогое, потому что уже нет терпения ждать, когда вы наконец продукцию доставите. Так вот, эти три, так сказать, исходных момента вынуждают нас поменять принципы менеджмента, а этого никто не любит. Потому что "есть традиции, привычки и многое-многое другое, которое постоянно нам указывает на то, что не надо этого делать, это - глупость! Надо делать, как все, как всегда, как 100 лет назад, и все будет хорошо. И пусть нам не говорят ерунду!".

Но дело в том, что смена парадигмы, смена рынка - это явление глобальное. И оно совершенно не зависит от человеческой воли, не зависит ни от каких решений партии и правительства - никакого, ни в какой стране, ни при каком виде собственности. Глобальный процесс. И это называется, если угодно, "попасть под колесо истории". Так что мы должны принять это обстоятельство как данность, но этого мало. Мы должны извлечь из него удовольствие - как минимум, а желательно - радость.

В основе логики перемен лежит учение доктора Эдварда Деминга...

- Сомневаюсь, что большинство директорского корпуса читали Деминга.

- Было бы нелишним прочитать. Что лежит в основе концепции Деминга? Менеджмент не может быть карательным, если мы хотим долговременного успеха. Он должен быть дружественным по отношению ко всем без исключения людям, с которыми мы сталкиваемся как внутри компании, так и вне ее, ко всем заинтересованным сторонам. И это не потому, что мы вдруг из извергов и злодеев стали человеколюбивыми. Это потому, что на сегодняшний день мы не знаем другого способа выжить. Речь идет не о высоких материях, о которых вам, возможно, будут говорить первые лица, прикрывая свои действия, а речь идет просто о спасении шкуры. И поэтому в основу всего должен быть положен принцип гуманистического менеджмента.

- Означает ли это, что система управления персоналом как элемент целой производственной системы будет в новой экономике главным компонентом успеха?

- Да. Хотя то, что нам предлагает Деминг, в первые минуты хочется отбросить с порога, просто как детсадовскую болтовню (потому что это настолько противоречит всему, чему нас учили, и тому, что мы видим в жизни). Вот, в сущности, главный тезис Деминга: "Задача менеджмента, главная и единственная, - создать условия, при которых сотрудники компании испытывают радость в процессе работы".

- Давайте посмотрим на менеджмент качества и с другой стороны. Известно, что бурный экономический рост в Японии произошел одновременно с появлением на предприятиях т.н. кружков качества, эдакой инициативы снизу, со стороны рабочих и рядовых инженеров.

- Труднее всего объяснить нашим управленцам, что члены кружков качества не получали никакого материального вознаграждения. Более того, материальное вознаграждение разрушило бы эту систему, как школьные отметки разрушают стремление к знаниям.

- В советское время было движение рационализаторов, поощрялись новаторы на производстве. Потом это исчезло. Сейчас видно, что начинается некое восстановление. Но вообще-то как это все лежало ниже уровня уважающей себя индустриальной державы, так и лежит.

- В том виде, в каком эта конструкция существовала в Советском Союзе, она, видимо, не способна к реабилитации. И более того, мне кажется, что и не нужно этого делать. Сравнительно недавно в той же Японии появился термин knowledge management (управление знаниями), который, если угодно, заменяет, но совершенно в другом виде, это движение и делает его гораздо более эффективным.

Понимаете, логика организации производства, как мы сейчас ее представляем, сильно отличается от того, к чему мы привыкли. Первый шаг: мы должны написать технологический процесс. У нас технологический процесс пишут технологические бюро и инженерные службы, а потом рабочих собирают, объясняют и призывают к работе. А кто не сумеет - уволим и заменим другими. Этот путь - совершенно ложный, и нужно, чтобы все те документы, которыми пользуется человек на производстве, рождались с его участием. Это не значит, что он должен заменить технолога и вместо него писать процесс, отнюдь. Но технолог не может просто написать карту. Он должен объяснить в процессе написания всем задействованным в техническом процессе людям. И должен их выслушать, потому что практика (даже моя личная практика) показывает: люди, которые работают на станках, во многих отношениях гораздо лучше понимают процесс, чем те, кто сидит в инженерных службах. Порой последние оказываются оторванными от реальности. И то, что они предлагают внедрять, очень часто оказывается сомнительным и ведет в конечном счете к неэффективным процессам.

Поэтому первая задача - описать процесс - должна быть коллективной. И здесь ключевую роль играет понятие "команда". Это уже не кружок качества, а команда, состоящая из людей, которые реализуют данный процесс (лучше всего - бизнес-процесс), направленный на конечного пользователя, находящегося за границами организации, и эти люди должны научиться работать вместе. Совсем нетривиальная задача - научить их работать вместе, потому что каждый из них будет отстаивать свое единственное и неоспоримое право знать, как нужно поворачивать эту гайку, потому что он ее поворачивает уже много лет. На самом деле нужно услышать и того человека, который дал ему эту гайку: удобно ли она изготовлена. И того человека, воспользовавшегося изделием, в которое гайка вкручена. Тогда люди раскрываются и понимают, что не будет наказания за неумышленное неверное действие. А отказ от угрозы наказания - один из ключевых постулатов менеджмента качества.

- Юрий Павлович, коль скоро мы говорим даже не о вовлечении, а об увлечении занятых на производстве людей, означает ли это, что проектный подход должен доминировать над привычными операционными рамками?

- Безусловно. Не нужно совершать революцию и сразу все переводить на проектные рельсы. Но надо иметь в виду такую стратегическую цель, и надо постепенно двигаться к проектным структурам. Во-первых, это заставляет оптимизировать все инфраструктуры, потому что плановая экономика оставила немало сохранившихся по сию пору "головастиков" - организаций, в которых гораздо больше важно надувающих щеки людей, чем специалистов, производящих имеющую ценность продукцию.

- На смену новаторам-рационализаторам советского типа должны прийти те рядовые рабочие, инженеры, кто проявляет инициативу снизу и которых необходимо холить и лелеять, ибо это уже готовые увлеченные люди. Как вы думаете, в связи с этим должна строиться или перестраиваться система подготовки и переподготовки кадров?

- Я начну несколько издалека. У нас в стране, как и в большинстве стран Европы, употребляется такое понятие, как "наемный работник", которое принципиально противоречит тому статусу, который нужен для человека в нашем бизнесе. Принципиально противоречит! Наемный работник не способен сохранить, поддержать, развить и улучшить бизнес - просто не способен в принципе. Поэтому статус у наемного работника, который сейчас охватывает, думаю, 99,9% трудящихся, должен быть пересмотрен. Но начинать, понятно, нужно не с законодательной инициативы, а с реальных действий - нужно создать прецеденты. Несколько лет назад я опубликовал небольшую заметку, которая называлась "Сначала - люди, все остальное - потом", в которой построил такую иерархию: первый, нулевой, минус первый уровень - наемный работник. Давайте исходить из того, что в нашем бизнесе такой человек не нужен. Причем я хочу подчеркнуть: это не зависит ни от его профессиональных знаний, навыков и умений, ни от его личных качеств. Он может быть прекрасным человеком, отличным специалистом - просто этот статус исключает для него возможность сделать то, что нам нужно, тем более каждодневно.

Поэтому возникает вопрос о том, какая же должна быть иерархия, как работника вовлекать в наш бизнес. Первый шаг был сформулирован в международном стандарте ИСО-9000 в области качества, где декларируется необходимость, в сущности, вовлечения сотрудников в дело компании. Это уже вовлеченный сотрудник, а не наемный.

- Но здесь может возникнуть иная коллизия...

- И она возникает. Вовлеченный сотрудник - это человек, который просто охотно выполняет мудрые указания высшего менеджмента. Но поскольку его мудрость порой весьма сомнительна, то такие указания часто оборачиваются потерями. И это не только создает антагонизм между менеджментом и исполнителями (что в принципе недопустимо и неприемлемо), но еще и показывает принципиальную несостоятельность менеджмента. В начале 1980-х в одном голландском журнале была опубликована карикатура, которая потом много раз тиражировалась: некая иерархия: босс в цилиндре, под ним - ряд его подчиненных в кепках, а на следующем уровне - люди без голов. Головы не нужны, но, собственно, и кепки можно было бы уже ликвидировать, но для порядка они там еще остались.

Люди (каждый со своей позиции) видят наш бизнес уникальным образом, и если мы научимся слушать друг друга, взаимодействовать друг с другом и вырабатывать решения на основе консенсуса... Нужно вести постоянный диалог внутри компании. Для этого важно, чтобы внутренние информационные каналы были открытыми.

Мы приветствуем вовлеченных сотрудников и рады тем организациям, которым удалось внедрить стандарт ИСО-9000, не купив сертификат, а на самом деле. Но этого принципиально недостаточно. Поэтому нам нужно попытаться перейти на следующий уровень. А следующий уровень - это увлеченный сотрудник. Увлеченный сотрудник - это человек, который не верит в общеизвестную истину о том, что инициатива наказуема. И готов рисковать, и готов совершать ошибки, и готов к наказанию за ошибки. Но, конечно, он понимает, что в нормальном менеджменте никакого наказания не будет и риска наказания не будет, потому что это невыгодно. И вот когда ключевая масса сотрудников находится на этом уровне, наш бизнес становится конкурентоспособным. Когда работает просто вовлеченный сотрудник, то ничего подобного не происходит!

Но и это еще не все. Есть следующий ранг - четвертый, и даже пятый. Это сотрудник, который получает удовольствие от того, что приходит на работу и испытывает радость в процессе общения с симпатичными ему людьми в процессе работы. Это и есть та форма организации, которую мы хотели бы получить. Все это нельзя сделать в один день, но сформулировать это как цель можно сегодня. Пятый уровень уже вряд ли может быть массовым. Он, скорее, сугубо индивидуальный. Когда мы хотели бы, чтобы люди, с которыми мы работаем, считали, что сам факт совместной деятельности - счастье их жизни.

- В Японии, наверное, ближе к этому подошли.

- К четвертому уровню - безусловно. Когда фотография с главой компании, который вам жмет руку, ценится гораздо дороже, чем премия величиной в годовой оклад.

Беседовал

А.Филиппов

Подписано в печать

15.10.2010