"Консультант", 2011, N 19

СКИДКИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

ПОРТФЕЛЕМ КЛИЕНТОВ И ПРОБЛЕМА УПУЩЕННОЙ ПРИБЫЛИ

Правильно организованная система скидок позволяет улучшить ряд заданных показателей, таких как выручка, прибыль, ликвидность, оборачиваемость дебиторской задолженности и др. Однако не все компании максимально используют потенциал этого мощного инструмента. Так как же предотвратить проблему упущенной прибыли и какие шаги необходимо выполнять при выстраивании эффективной системы скидок?

В российской практике нередко случаются такие ситуации, когда применение скидок не способствует или только частично способствует достижению поставленных целей. Например, когда скидки распространяются на те группы клиентов, чья покупательская способность слабо коррелирует со снижением цены. Или другой пример, когда компании фокусируются на нескольких продуктах, не реализуя потенциал продвижения других экономически выгодных предложений, и тем самым теряют возможную прибыль.

Такие проблемы, как правило, возникают в результате не до конца продуманной стратегии применения скидок. Причиной этого может быть отсутствие понимания потребностей и возможностей разных групп клиентов, а также неправильная и недостаточно детальная сегментация рынка. Указанные факторы могут ограничивать возможности эффективной постановки целей по выделенным группам клиентов, предполагаемым для них видам и ценовым категориям продукции и последующей системе скидок по отношению к ним.

Например, для целевой группы с низким уровнем дохода, для которой, однако, поставлена задача увеличения объема продаж, применение скидок может стать эффективным решением. В то время как для группы клиентов, характеризующейся высоким доходом, может быть поставлена цель продвижения более дорогостоящих товаров, в этом случае могут быть применены связные продажи, когда целевой для этой группы продукт предлагается со скидкой в случае его приобретения совместно с другим товаром.

Также проблема упущенной прибыли может возникать из-за отсутствия четко сформулированных целей, выраженных в количественных, а не только качественных измерениях, и соответствующей модели, позволяющей осуществлять планирование изменения цены и объема продаж, уровня дебиторской задолженности и ликвидности компании.

Например, такая формулировка цели, как просто "увеличение объема продаж", не дает возможности до конца оценить эффективность ее достижения, в то время как цель "увеличение объема продаж на 15%", поставленная на основании расчетов как наиболее реалистичная, дает такую возможность. В этом случае последующее увеличение объема, например, на 7% будет оценено как недостаточно высокое.

Еще одним условием может быть отсутствие ответственного за применение скидок и системы мониторинга результата, возможности внесения корректировок в условия применения на промежуточном этапе с целью повышения эффективности.

В случае если промежуточная оценка результата применения скидок показывает серьезные отклонения от заданного результата, эффективным решением может стать пересмотр или корректировка условий программ или дополнительные действия, такие как реклама уцененного товара, если это не было предусмотрено заранее.

Для предотвращения вышеописанных проблем компании необходимо выстраивать интегрированную последовательную систему разработки и внедрения программы скидок от анализа клиентов до оценки конечного результата, учитывая опыт лидирующих российских и международных компаний.

Проблема упущенной прибыли (в данном случае потенциально

возможной, но неполученной выручки)

Источник: KPMG International.

Рисунок 1

6 шагов к выстраиванию эффективной системы скидок

Для разработки эффективной системы применения скидок можно выделить 6 ключевых последовательных действий в рамках существующей ценовой политики компании.

Шаг 1. Анализ прибыльности по продуктам и клиентам

Шаг первый позволяет определить значимость различных групп клиентов в портфеле компании, а также продуктов в формировании прибыли. Данный анализ отражает текущую ситуацию и позволяет выявить, какие клиенты являются ключевыми, какие клиенты охвачены в меньшей степени и какие продукты являются предпочтительными для тех или иных групп.

Анализируя текущий профиль клиентов, очень важно дополнительно отражать уровень риска, связанный с их надежностью: уровнем дебиторской задолженности и платежеспособностью. Результаты этого анализа позволят в дальнейшем выделить способы управления этими клиентами с помощью применения скидок. Например, стимулирование своевременной оплаты товара с помощью предоставления скидки за выполнение такого условия.

Шаг 2. Анализ потребностей и оценка возможностей клиентов

Шаг второй позволяет определить потенциал покупательской способности различных групп покупателей в будущем, а также основные факторы и степень их влияния на изменения в поведении этих групп. Важным элементом такого анализа, помимо общего обзора рынка и составления профиля клиентов, является проведение опроса или анкетирования клиентов для выявления их реальных потребностей.

Очень часто компании недооценивают силу применения данного инструмента, и упущенная прибыль является результатом недопонимания настоящих потребностей и возможностей клиентов. Правильно составленные вопросы помогают выявить, чего не хватает потенциальным клиентам в предлагаемой продукции или на что они готовы пойти, чтобы приобрести товар, который в настоящий момент является для них недостаточно привлекательным. Очень важно, чтобы опрос проводился как среди существующих, так и среди потенциальных покупателей.

Шаг 3. Сегментация клиентов на основании анализа

их текущей прибыльности

Шаг третий заключается в сегментации клиентов на основании их текущей прибыльности, а также возможностей и потребностей, определяющих будущий потенциал.

Для сегментации клиентов в рамках выстраивания эффективной системы скидок может использоваться так называемая матрица привлекательности клиентов, изображенная на рисунке 2. Эта матрица позволяет распределить клиентов по осям координат на основании их текущего вклада в формирование выручки, анализируемого на шаге 1, а также их будущего потенциала, который можно оценить на основании анализа, проведенного на шаге 2.

Матрица привлекательности клиентов и задачи для разных

групп в рамках управления портфелем

Рисунок 2 (можно ознакомиться при наличии у Вас СПС К+)

Источник: KPMG International.

Согласно предлагаемой матрице можно выделить 4 основные группы клиентов и определить соответствующие цели и задачи для каждой из них в рамках управления портфелем.

Группа 1 - клиенты с высокой покупательской способностью и потенциалом, но относительно низким уровнем текущих продаж.

Данная группа клиентов нуждается в наиболее активном продвижении продукции с целью увеличения объемов продаж в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Группа 2 - клиенты, формирующие основную прибыль сегодня и обладающие высоким потенциалом в будущем.

Эта группа нуждается в проведении мероприятий по удержанию и укреплению отношений в долгосрочной перспективе.

Группа 3 - клиенты, формирующие основную прибыль на текущий момент, однако не отличающиеся высоким потенциалом в долгосрочной перспективе.

Задачи в управлении данной группой клиентов требуют дополнительного анализа стратегической значимости для того, чтобы сопоставить усилия, затрачиваемые на развитие данной группы, и потенциальную прибыль.

Группа 4 - клиенты, характеризующиеся относительно низкими текущими объемами продаж и будущим потенциалом.

Возможным решением, применимым к этой группе, может стать повышение их привлекательности или удаление из целевого портфеля.

Четыре выделенные группы и предлагаемые для них задачи являются так называемыми базовыми решениями. В рамках анализа портфеля клиентов компаний может быть выделено большее количество групп на основании их дополнительных специфических характеристик, например с учетом уровня риска, в то же время спектр задач может быть более широким или объединять элементы, уже предложенные в рассматриваемой матрице.

Шаг 4. Разработка программ скидок групп клиентов

Шаг четвертый заключается в разработке программ скидок для каждой группы клиентов в соответствии с поставленными задачами в рамках конкурентной стратегии компании.

Понимание стратегических целей и задач организации, а также возможностей и потребностей целевых групп клиентов позволяет сформировать сбалансированный портфель скидок, наилучшим образом влияющих на уменьшение недополученной прибыли.

В качестве примера можно привести рынок отделочных материалов, на котором скидка от цены производителя составляет порядка 20%. Исходя из этого и в зависимости от целевой группы клиентов и планов по отношению к этим клиентам рассчитываются программы скидок.

Например, для крупных складов, характеризующихся высоким потенциалом, но низкими объемами текущих продаж в связи с узким ассортиментом и попадающих в группу 1 согласно матрице привлекательности, основной целью является увеличение объемов продаж за счет продвижения ассортимента компании. В этом случае для этой группы клиентов предоставляется ретро-бонус в размере 8% при условии, что ассортимент склада при проверке насчитывает более 20 наименований товара. Применение данного вида скидки выполняет основную задачу - развитие ассортимента у крупных перспективных клиентов. Аналогичная программа скидок используется и для клиентов, попадающих в группу 2 (высокие текущие объемы продаж и будущий потенциал). В этом случае цель предоставления скидок заключается в укреплении отношений с существующими ключевыми клиентами.

В случае целевой группы складов небольшого размера, которые потенциально не могут покрыть широкий ассортимент продукции, размер ретро-бонуса за номенклатуру составляет не более 4%, в то время как дополнительные скидки большего размера предоставляются за своевременную оплату. Таким образом, данная программа скидок стимулирует эффективное управление оборотным капиталом для компании и повышает привлекательность клиентов, попадающих согласно матрице привлекательности в группы 3 и 4 (относительно низкий будущий потенциал; текущие объемы продаж как низкие, так и значительные).

Оценка потенциального эффекта

Важным элементом разработки программ скидок является оценка потенциального эффекта. Для этой цели используется финансовая модель, позволяющая моделировать различные сценарии применения скидок для различных групп клиентов.

Понимание потребностей и потенциала групп клиентов позволяет формулировать предположения и ставить цели не только в качественном, но и в количественном выражении, которые и ложатся в основу модели.

Например, увеличение ассортимента у ключевых клиентов позволит получить дополнительную выручку. Или увеличение объемов продаж на 10% у 30 наиболее крупных клиентов позволит увеличить долю рынка до 40%.

Количественные цели и предварительная оценка ожидаемого результата позволяют оценить, насколько успешно была реализована поставленная задача, и скорректировать программу скидок или ожидания от ее эффекта в дальнейшем.

Шаг 5. Внедрение программ скидок

Пятым шагом является составление плана действий по подготовке, реализации, оценке и последующей корректировке, а также установление сроков и назначение ответственных.

Полноценный план внедрения, или план инициатив, включает в себя в первую очередь список мероприятий, предполагаемых для реализации поставленной цели с необходимой для удобства работы и отслеживания результата детализацией.

Примерами инициатив могут быть выпуск приказа, согласование дополнительных условий договора, получение обратной связи от клиентов о предлагаемых скидках, анализ эффективности программы скидок, корректировка программы скидок по результатам анализа по мере необходимости и другое.

Каждое мероприятие имеет определенную продолжительность, начало и конец действия.

Установление четких сроков позволяет управлять разработанным планом с точки зрения мониторинга результатов и планирования последующих шагов.

Одним из важных пунктов составленного плана является назначение ответственного за каждый пункт плана, с указанием должности, имени и фамилии (а не только департаментов).

Это повышает уровень ориентированности на результат назначенных лиц, предполагая в дальнейшем отчет о проделанной работе.

Другим немаловажным пунктом плана работ является оценка результата каждого из мероприятий не только в качественном, а по возможности в количественном выражении.

Например: в качестве промежуточной оценки реализации мероприятия "обсуждение с клиентами новых условий скидок" может служить цель "переговоры с 10 ключевыми клиентами в течение первой недели и заключение новых контрактов с пятью из них"; и далее "переговоры с 10 прочими клиентами в течение второй недели и заключение новых условий контрактов с четырьмя из них" и так далее. Конечной целью такого мероприятия в месячной перспективе может являться "заключение новых условий контрактов с 60% клиентов".

Использование подобного плана позволяет наилучшим образом отслеживать и контролировать внедрение системы скидок с точки зрения полноты и согласованности действий, распределения ответственности и соблюдения сроков.

Шаг 6: Оценка результата

Шестым и заключительным шагом становится оценка результатов внедрения программы скидок.

Оценка и пересмотр актуальности разработанной программы скидок должны осуществляться на регулярной основе, в соответствии с изменениями рыночной и экономической среды, появлением новых клиентов и в ответ на действия конкурентов.

Своевременная оценка результата внедрения скидок позволяет скорректировать программы и тем самым повысить эффективность мероприятий, а также принять решение об их отмене или продолжении.

Заключение

Таким образом, можно сказать, что основными факторами, определяющими эффективность программы скидок, являются: определение целей и задач в управлении клиентами; понимание их возможностей и потребностей; сегментация и разработка условий, позволяющих наиболее эффективным образом управлять каждой группой; планирование, мониторинг и своевременные корректировки реализуемых программ.

Использование такого комплексного подхода позволит достигнуть поставленных целей и сократить недополученную прибыль компании.

Е.Баталина

Менеджер Отдела

управленческого консультирования

КПМГ в России и СНГ

Подписано в печать

23.09.2011