"Управление в кредитной организации", 2009, N 6

УПРАВЛЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ КЛИЕНТОВ

Статья посвящена вопросам создания и сохранения стабильной клиентской базы. Автор дает определение клиентской лояльности, рассматривает факторы, влияющие на лояльность клиентов, степени лояльности, особенности построения системы управления клиентской лояльностью.

Что такое клиентская лояльность?

Задачи любого бизнеса в настоящее время сводятся к поиску "своего" клиента и работе по формированию его долгосрочной довольности/лояльности. Почему "своего"? Потому что люди разные и удовлетворить всех невозможно. Но если выделить однородную группу, то для нее можно стать "единственным и неповторимым".

Для процветания любого бизнеса необходима стабильная клиентская база, состоящая из "своих" клиентов. Она необходима банку не только потому, что такие клиенты готовы постоянно покупать ваши продукты или услуги. Если вы все делаете правильно, лояльный клиент сделает для вас еще три принципиальные в современном мире вещи, которые будут поважнее доходов, полученных от него. Он будет участвовать в совершенствовании текущих и разработке новых продуктов и услуг. Клиент, который получил то, что ему нужно, не забывает этого, более того, он хочет того же и в будущем. И, развиваясь сам, эксплуатируя продукт или потребляя услугу, он готов помогать вам в ее развитии или создании новых продуктов и услуг. Лояльный клиент избавит вас от расходов и процессов, не приносящих пользы, помогая повышать эффективность и конкурентоспособность бизнеса. Другими словами, он будет менять вашу операционную модель, "отсекая все лишнее". И наконец, он будет содействовать продаже ваших продуктов и услуг. Довольный клиент в разы эффективнее любого менеджера по продажам, он стремится рассказать о своем опыте, особенно если он уникальный и положительный, дать рекомендации друзьям и коллегам.

Несколько десятилетий назад отец-основатель современного менеджмента Питер Друкер сформулировал основную задачу бизнеса через необходимость задать три фундаментальных вопроса: "Кто мой клиент? Чего он хочет? И как я могу ему это дать?". Но и сегодня тысячи компаний по всему миру терпят фиаско, так и не построив работу в соответствии с этими простыми вопросами.

В чем секрет? Секрет в реализации, в поиске золотой середины, в понимании "своего" клиента и того, как развивается его лояльность. Секрет в том, что иногда лояльность понимается слишком узко и без учета всех рациональных и иррациональных факторов, которые, например, в сфере услуг могут даже оказывать и большее влияние, нежели в других областях деятельности. Анализ успешных компаний последних лет показывает, что они добиваются не просто лояльности или преданности, они развиваются с помощью клиентов, которые помогают им не только совершенствовать старое, но и создавать новое. Их отношения перерастают сферу деловых и становятся личными, или, перефразируя известную фразу, - "Nothing business, strictly personal". И эта "любовь" становится основным источником долгосрочного успеха.

Сотни истинных ценителей вина "Бордо" по всему миру первыми получают образцы нового урожая от лучших производителей по минимальным ценам и осуществляют дегустацию, готовят рецензии, высказывают свое экспертное мнение о качестве, сочетаемости, оформлении и т.п., при этом закупая для себя целые партии понравившегося им вина. Они годами добиваются права войти в состав таких экспертов и, раз войдя, дорожат этим статусом. Их взаимодействие с "Бордо" и конкретными винодельческими регионами становится не просто покупкой товара или членством в элитарном клубе, оно становится важной частью их жизни и одной из главных причин того, что "Бордо" по-прежнему существует и развивается, несмотря на огромную конкуренцию на рынке вина.

Но вернемся к нашей теме - к определению того, что же это такое - клиентская лояльность. В книге А.В. Мартышева "Маркетинг отношений" <1> приводится достаточно удачное определение клиентской лояльности: "Лояльность - это чувство привязанности клиента к товарам, услугам, персоналу, обстановке и традициям фирмы как результат его удовлетворенности. Различают фальшивую и настоящую лояльность: настоящая лояльность - это добровольная привязанность клиента к компании на долгий период, а фальшивая лояльность - привязанность к фирме, которая вызвана отсутствием выбора, и при появлении достойной альтернативы такие клиенты немедленно уходят к конкурентам".

--------------------------------

<1> Мартышев А.В. Маркетинг отношений. Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2005.

Лояльность возникает между людьми, лояльность "бренду", безусловно, существует, но, по нашему мнению, она сильно переоценена. Во-первых, мы полагаем, что лояльность, построенная на принуждении, а не на свободном выборе клиента, носит менее долгосрочный характер. Во-вторых, нам интересно рассмотреть опыт компаний, которые переворачивают традиционные представления и становятся пионерами в своих сегментах, при этом не опираясь на уже достаточно разработанные и бюджетоемкие технологии повышения узнаваемости бренда и массового воздействия на потребителя, прежде всего за счет рекламы. Эта статья посвящена не массовым, а индивидуальным технологиям управления клиентской лояльностью. Это ни в коем случае не означает, что мы против рекламы, которая, безусловно, важна. Скорее мы считаем, что для приобретения преданного клиента необходима долгая совместная работа и по мере продвижения по пирамиде клиентской преданности (рис. 1) реклама имеет все меньшее значение.

Пирамида иерархии развития

отношений с клиентами и персоналом <1>

Рис. 1

<1> Источник: Heskett J., Sasser E., Wheeler J. The Ownership Quotient. HBS Publishing Corporation, 2008.

 

Представленная в начале 90-х гг. профессорами Гарвардской школы бизнеса Джеймсом Хескеттом, Эрлом Сассером и Джо Уилером <2> концепция цепочки прибыльности услуг (The Service Profit Chain) включает семь основных взаимосвязанных элементов:

1. Клиентская лояльность является источником прибыльности и роста бизнеса.

2. Клиентская удовлетворенность повышает клиентскую лояльность.

3. Удовлетворенность клиента в первую очередь зависит от полученной ценности.

4. Ценность для клиента создается работниками (нацеленными на результат для выделенной однородной группы клиентов) и продуктивностью/производительностью.

5. Продуктивность/производительность зависит от лояльности работников.

6. Качество жизни работников определяет их удовлетворенность и лояльность.

7. Созданная для клиента ценность в соотношении с затратами определяет долгосрочную прибыль.

--------------------------------

<2> Heskett J., Sasser E., Wheeler J. The Ownership Quotient. HBS Publishing Corporation, 2008.

Так, по данным исследований Джеймса Хескетта и его коллег, "5% роста клиентской лояльности могут приводить к росту прибыли от 25 до 85%". При этом они уверены, что лояльность является только промежуточной целью - настоящего успеха в XXI в. достигают те компании, которые создают условия, позволяющие клиентам и работникам ощущать себя совладельцами бизнеса и полноправными партнерами. "По ту сторону удовлетворенности и лояльности - совместное владение".

В соответствии с пирамидой клиентской преданности все начинается со стадии, когда у клиента появляется элементарная информация о компании, далее возникает первый интерес, который реализуется клиентом посредством тестирования, "пробы" товара/услуги, и, если опыт положительный, возникает удовлетворенность. Многократно возникшее в течение определенного времени чувство довольности и приводит к началу следующей стадии - лояльности. Лояльность перерастает в преданность. Клиент становится "фанатом" своей компании и начинает ее "продвигать" среди знакомых и друзей. Он становится ее последователем, возникает определенная общность между ними. Клиент готов на активные действия в защиту и поддержку "своей" компании, ее бренда и услуг. Наступает высшая стадия взаимовыгодных партнерских отношений, своего рода совместное владение. Такой клиент становится ценным активом компании, приносящим огромную пользу: содействие в разработке и совершенствовании новых и старых продуктов, реклама и продажа продуктов новым клиентам, рекомендации и публичные рассказы о своем положительном опыте. При этом такие отношения возможны, только если параллельно идет такой же зеркальный рост персонала компании, который также заинтересован в качественном обслуживании и выстраивании долгосрочных отношений с клиентами и компанией.

Итак, долгосрочная прибыль возможна, если есть клиенты и сотрудники, настроенные на долгосрочные отношения с компанией. И в этой новой парадигме бизнеса они нашли друг друга, смогли понять и реализовать взаимовыгодную модель сотрудничества.

Согласно уже упоминавшейся книге А.В. Мартышева, необходимо "завоевание лояльности клиентов. Компании необходимо относиться к клиентам как к постоянным активам и делать все возможное, чтобы сохранить и повысить ценность клиентов для фирмы за "период их жизни". Чем дольше клиент остается с фирмой, тем большую отдачу приносят отношения обеим сторонам: быстрее осознаются запросы клиента и организации, возникают взаимные уступки, рекомендации третьим лицам, участие в совместных проектах".

Гарвардский профессор Фредерик Райчхельд <1> еще около полувека назад писал: "В большой степени успех малого бизнеса зависит от возможности создать и поддерживать клиентскую лояльность. И прежде всего потому, что продажа существующему и лояльному клиенту намного менее затратна, чем поиск и переманивание нового".

--------------------------------

<1> Reichheld F. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard business School Press, 1966.

И действительно, почему, например, практически по всему миру существуют малые и средние банки? В США около восьми тысяч банков, и семь с половиной тысяч из них являются малыми и средними даже по российским меркам. Крупнейшие транснациональные банки-гиганты так и не смогли ни "извести" их, ни хотя бы существенно уменьшить их влияние. Как это может быть? Ведь банковский бизнес сегодня крайне технологичен, бренды крупнейших банков "раскручены" и известны как никогда, их финансовая мощь и активы под управлением сопоставимы с ВВП средней развитой страны. Приведем высказывания клиентов из отчета по качественному исследованию "Удовлетворенность корпоративных клиентов. Анализ восприятия работы банка", проведенному одним из средних московских банков TOP-100 (2007 г.), который кажется вполне показательным.

"Что мы понимаем под качеством? Готовность идти нам навстречу или решать наши проблемы. При этом мы понимаем, что где-то может быть ответ "нет", но это должен быть понятный, оперативный, честный ответ "нет".

"Умение менеджера объяснить, какие новые веяния есть, какие новые вклады и т.п. Например, сейчас есть такая услуга, как работа с инвестиционными фондами. Что это такое, откровенно говоря, я плохо представляю. Нужно, чтобы объяснили, что это, как. Варианты инвестирования предложили. Не просто приняли деньги, как в Сбербанке. А выполняли определенную функцию финансового консультанта".

"Приятно, если присутствует клиентщик и он заинтересован в клиенте и способен помогать решать все проблемы, которые возникают".

"Но должны быть... какие-нибудь небольшие банки, которые способны быстро реагировать на ситуацию... Потому что большой банк очень долго раскачивается в плане решения проблем".

"В крупных банках такого индивидуального подхода не всегда дождешься".

"Не совсем устраивало отношение к клиенту, ощущение конвейера, не было индивидуального подхода к клиенту. Для ощущения значимости нужно было войти в категорию VIP-клиентов".

"В другом банке доверия не было. Из-за того, что не чувствовалось стремления создать материальную базу не только для себя. Делали рекламу, а потом во многом обманывали клиентов".

"Большая текучесть кадров, сложно было общаться каждый раз с новым человеком".

"Руководство наше было где-то на высоком собрании, там не только наши поставщики, наши клиенты... Там разговор зашел... Потом один из наших крупных поставщиков тоже нам посоветовал. Более того, я вам скажу, что нам вас посоветовал человек из другого банка. Очень любопытно. Что вот есть такой банк, с ним имеет смысл посотрудничать".

Ответ прост: конвейер не нравится никому, люди хотят общения, хотят заинтересованности, хотят взаимности в отношениях, и, если это превалирует в такой сухой и технологичной сфере, как банковская, это будет работать везде. Клиенту требуются индивидуальный подход, заинтересованность в нем и в общении, стабильность, которая прежде всего проявляется в стабильности персонала, он хочет увидеть того же человека на том же месте и через год. Ему нравится, когда возникающие трудности преодолеваются совместно, и он знает, что происходит, кто и как решает его проблему.

Исследование удовлетворенности клиентов является важным компонентом маркетинга и помогает определить конкурентные преимущества и недостатки компании, выявить зоны, требующие изменений и улучшения, повысить количество повторных обращений и покупок, а также увеличить долю лояльных клиентов. В результате таких исследований можно понять, какой имидж банка складывается у клиентов, и определить возможности для позиционирования компании на рынке. Такие исследования наглядно показывают, что в последнее десятилетие лояльность потребителя формулируется не словами "Вернетесь ли вы?" или "Воспользуетесь ли вы нашими услугами снова?", а словами "Посоветуете ли вы вашему другу или коллеге обратиться к нам?". Тот, кого откровенно разочаровал уровень предоставляемых услуг, возможно, не пойдет жаловаться, зато наверняка расскажет об этом своим друзьям.

Преданный клиент сулит море выгоды, которая по-разному проявляется в разных сферах деятельности и индустриях. Она имеет большое значение и за пределами бизнеса, например на государственной службе, в медицине, в образовании. "Лояльный клиент менее чувствителен к цене", - эта мысль тоже стала практически аксиомой. Если вернуться к сфере услуг, то в ней значение клиентской лояльности огромно и, безусловно, является первым и основным двигателем бизнеса. Торговля и производство потребительских товаров - еще одна сфера, где лояльность имеет большое значение, хотя и подчиняется несколько другим правилам, отличным от тех, которые характерны для взаимодействия клиента и поставщика в сфере услуг или крупном и среднем бизнесе. "Стабильная и сильная клиентская база дает производителям преимущество перед ритейлерами" <1>, - утверждал в начале девяностых Дэвид Аакер. Он же отмечал, что "лояльность снижает чувствительность клиентов к предложениям конкурентов, что дает компаниям гарантированное время для ответа конкурентам". Действительно, ритейлеры одними из первых начали выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, и это у них достаточно неплохо получается.

--------------------------------

<1> Aaker D. Managing Brand Equity, The Free Press: New York City, 1991.

 

Итак, можно сформулировать следующее определение лояльности: клиентская лояльность - это чувство эмоциональной привязанности и симпатии, которое возникает вследствие положительного опыта взаимодействия с поставщиком услуг или производителем продукта и удовлетворенности клиента. Лояльность - это преданность, бескорыстность, или, лучше сказать, взаимовыгодность отношений.

Клиентская лояльность развивается аналогично тому, как развиваются отношения между людьми, и, естественно, имеет различные степени, что уже отмечалось выше, когда мы рассматривали пирамиду иерархии отношений с клиентами и персоналом. Соответственно, и проявления лояльности могут быть различны и включать такие элементы, как доверие, преданность, желание помогать, быть последователем и пропагандистом того или иного стиля жизни, желание поделиться своим положительным опытом.

 

Факторы, влияющие на лояльность клиентов

 

Для построения системы управления лояльностью необходимо выявлять факторы, влияющие на лояльность клиентов. Согласно передовым практикам и накопленному опыту в данной области можно выделить две основные группы факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на формирование долгосрочной лояльности клиентов, - рациональные и иррациональные (примеры некоторых из них приведены на рис. 2). Они различаются для разных сфер клиентского взаимодействия.

 

Основные факторы, влияющие на лояльность клиентов

Рис. 2

Влияние этих факторов различно в зависимости от того, в какой стадии находятся ваши отношения с клиентом. Важно отметить также, что для нормального развития чувства лояльности, как и для развития других чувств, необходимы базовые условия, отсутствие которых может перечеркнуть все ваши усилия. Примерами могут быть элементарная грубость сотрудников, обман, неполиткорректность в общении, невозможность дозвониться в службу поддержки, неясность относительно использования продукта и т.д. и т.п.

Мы достаточно детально рассмотрели вопрос, что такое лояльность и почему она так важна для успеха бизнеса. Но как же она возникает, и если ею можно управлять, то как? Рассмотрим, как развивается лояльность. Исходя из многолетнего опыта клиентской работы и консультирования клиентов, мы полагаем, что существуют три основные степени лояльности: довольность, преданность, партнерство.

Три степени лояльности

 

Первая степень - довольность. Клиент уже доволен, но еще не лоялен - он продолжает сравнение и в любой момент может переключиться на продукты/услуги вашего конкурента. На этой начальной стадии клиент восприимчив к положительному опыту, но и чувствителен к отрицательному. Он находится в состоянии постоянного оценивания, соотнесения того, что он видит, слышит, чувствует, думает относительно продукта и компании в целом, с собственными представлениями о том, как должно быть. Результат этого процесса зависит от множества рациональных и иррациональных факторов, особенностей психотипа, личностных качеств, социального статуса, возраста и многого другого. Предвидеть реакции клиента "с улицы" и управлять ими практически невозможно. Это становится возможным, только если вы постоянно имеете дело с вашим клиентом, если вы сходитесь с ним по каким-то критериям.

Для получения поистине удовлетворенного клиента, который больше не сомневается и готов к переходу в следующую стадию, необходимо несколько последовательных побед, через которые нужно совместно пройти. Это и первичная заинтересованность, первая проба отношений, и последующий анализ и сопоставление с конкурентами, выстраивание личных персонализированных отношений, проверка взаимодействия в нестандартных ситуациях и т.п. И во всех этих ситуациях нужно не просто соответствовать, а быть чуть-чуть лучше, а по каким-то направлениям - и несравненно лучше. Если вы это прошли - вы получили преданного, лояльного клиента.

Вторая степень - преданность. На этой стадии клиент доволен и не готов от вас уходить. Вы завоевали разум клиента. При прочих равных условиях он всегда выбирает вашу продукцию, а иногда выбор может происходить при вашем незначительном отставании от конкурентов. Уход к конкуренту на этой стадии - обычно результат ваших ошибок. У вас есть дополнительное время на совершенствование продукта. Все, что вам, по большому счету нужно на этой стадии, - не слишком "доставать" клиента своими проколами и постараться выявить значимые, стратегически важные особенности развития продукта и ваших отношений и уделять им достаточно времени и внимания. Нужно понимать и отслеживать, благодаря чему клиент стал лоялен к вам, и всячески развивать и усиливать именно это. На данной стадии происходит более глубокое знакомство, и, если вы сделали все правильно с точки зрения селекции своих клиентов на предыдущей стадии, такое знакомство принесет не просто улучшение отношений, но и удовольствие от общения, совместного переживания проблем и их совместного решения. Положительный опыт появится не только у клиента. У вас появятся совместный уникальный опыт, общие воспоминания, неформальная близость. Но на этой стадии клиентская преданность носит, так сказать, пассивный характер. И ваша задача - перевести такого клиента на следующую стадию.

Третью степень мы назвали "партнерство", хотя дать ей точное название сложно. Это и дружба, и симпатия, вы ощущаете себя с клиентом соратниками, единомышленниками, у вас возникает "химия" в отношениях, то есть вы чувствуете, как вас тянет друг к другу практически "на атомарном уровне". В дополнение к разуму клиента вы завоевали его сердце. Отличительной особенностью этой стадии является то, что клиент готов на активные действия: он высказывает свои рекомендации, предложения по усовершенствованию продукции, он следит за конкурентами и быстрее всех обеспечивает вас информацией об их успехах, он может знать в вашем офисе больше сотрудников, чем вы, он продает ваши продукты, он становится практически совладельцем вашего бизнеса, но в этом и состоит цель.

Цель - чтобы таких клиентов было больше, и тогда ваш бизнес будет не просто существовать, он будет долго и эффективно создавать то, что нужно людям. Это взаимопонимание создаст тот самый баланс интересов, о котором мы уже говорили ранее. Сохранение такого бесценного клиента на этой стадии - это прежде всего умение слушать и слышать его, это признание и поощрение его усилий и вклада, это не просто индивидуальное, "VIP"-обслуживание, это общение на равных и "служение" клиенту.

Необходимо признать, что возникает лояльность по-разному и достаточно индивидуально. Помимо уже сказанного, нужно отметить, что на возникновение лояльности оказывают положительное влияние время общения и взаимодействия, опыт решения трудных задач и разрешения нестандартных ситуаций, совместный отдых и развлечения, юмор и шутки.

С другой стороны, в борьбе за сердце клиента важно чувство меры и такта. Анализ компаний, выигравших эту борьбу, показывает, что они научились не только искать и находить своего клиента и фокусироваться на нем, но и так выстраивать операционную работу, чтобы быть лучшими не во всем, а только в том, что принципиально важно для клиента сегодня. Эти компании поистине демонстрируют чудеса изобретательности и настоящего творчества в выстраивании такого взаимодействия, которое разрушает традиционные стереотипы и позволяет отказываться от ненужных для клиента расходов и создавать уникальное предложение по уникальной цене. Повторение или копирование этого опыта в других условиях, другими компаниями становится тогда действительно трудной и практически неисполнимой задачей.

Управление долгосрочной лояльностью клиентов - многоступенчатый и сложный процесс, требующий системного подхода и постоянного мониторинга результатов. Поэтому отдельной важной задачей является измерение уровня лояльности. В общем виде внедрение системы управления лояльностью (рис. 3) позволит компании планомерно формировать лояльность клиентов, своевременно контролировать и корректировать получаемые результаты.

Система управления лояльностью клиентов

Рис. 3


Построение системы управления лояльностью: с чего начать

 

При построении системы управления клиентской лояльностью в компании необходимо начинать с определения четких целей и задач. На этой стадии формулируются особенности клиентской лояльности для конкретного бизнеса и цели, которых действительно важно достигнуть. Такая приоритизация задает основные направления и дает возможность ставить измеримые и достижимые цели внутри организации. Например, в софтверной индустрии важна именно долгосрочная лояльность клиентов-инноваторов, которые способны не столько содействовать продажам программных продуктов, сколько создать основу для разработки новых продуктов.

Далее следует разработать программы стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами. Такие программы могут быть полностью посвящены повышению лояльности, как, например, работа клиентских кураторов или балльные программы стимулирования лояльности, система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management), или иметь лишь частичное влияние на клиентскую лояльность, являясь общекорпоративными задачами, как, например, внедрение системы управления качеством или реинжиниринг бизнес-процессов.

В процессе исполнения программ и мероприятий по повышению клиентской лояльности необходимы измерение уровня лояльности, учет, анализ полученных результатов для корректировки разработанных программ и создания новых.

 

А.В.Тютюнник

Д. э. н.,

профессор

Подписано в печать

09.11.2009