"Управление в кредитной организации", 2011, N 5

СЕРВИСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

Сервисный подход к управлению бизнес-процессами банка способен существенно облегчить управление функционированием и совершенствованием бизнес-процессов за счет использования каталогизированного набора унифицированных сервисов с фиксированным интерфейсом для обеспечения исполнения сквозных бизнес-процессов, нацеленных на поставку банковских продуктов в пользу заинтересованных лиц банка.

В основе многих проблем управления бизнес-процессами лежит проблема чрезмерной сложности системы бизнес-процессов банка, обусловленной большим количеством элементов системы и связей между ними. Бороться со сложностью можно различными способами, в частности путем:

- уменьшения количества разнородных элементов;

- выстраивания элементов по приоритетности;

- унификации и каталогизации элементов и их фрагментов;

- стандартизации связей между элементами;

- автоматизации процессов учета элементов и связей и т.д.

В настоящей статье рассмотрен сервисный подход к управлению бизнес-процессами, в котором используется большинство из перечисленных способов. В какой-то степени этот подход вполне естественен, так как опирается на хорошо знакомую идею разделения бизнес-процессов на основные и вспомогательные. К тому же он хорошо стыкуется с современными подходами к автоматизации бизнес-процессов, широко использующими сервис-ориентированную архитектуру SOA (Service-Oriented Architecture). А учитывая, что сервисный подход хорошо приспособлен для управления динамическими бизнес-процессами (бизнес-процессами, которые невозможно регламентировать заранее и каждая реализация которых является уникальной), можно предположить, что в среднесрочной перспективе он получит широкое распространение.

Основные и вспомогательные бизнес-процессы

Процессный подход основан на идентификации бизнес-процессов и управлении ими. Идентификация бизнес-процессов включает идентификацию элементов и связей системы бизнес-процессов, в том числе выявление вертикальной (иерархической) и горизонтальной (сетевой) структур системы бизнес-процессов. А управление бизнес-процессами охватывает вопросы управления функционированием и совершенствованием бизнес-процессов, причем объектами управления являются как система бизнес-процессов в целом, так и отдельные элементы и связи этой системы (отдельные бизнес-процессы и связи между бизнес-процессами).

Как правило, при идентификации бизнес-процессов выделяют основные и вспомогательные бизнес-процессы, предполагая, что основные бизнес-процессы обеспечивают достижение конечных результатов в пользу клиентов и других контрагентов банка, а вспомогательные создают условия, необходимые для функционирования основных.

Например, в PCF <1> 12 категорий групп процессов разбиты на две части (рис. 1). В первую часть (операционные процессы) входят процессы, составляющие основную деятельность компании по переработке входных ресурсов в выходной продукт и представленные в виде цепочки из пяти категорий групп процессов:

- разработка видения и стратегии;

- разработка и развитие продуктов и услуг;

- маркетинг и продажа продуктов и услуг;

- поставка продуктов и услуг;

- послепродажное обслуживание.

--------------------------------

<1> PCF (Process Classification Framework) - классификация, созданная и обновляемая Американским центром производительности и качества APQC (American Productivity & Quality Center).

Классификация PCF на уровне категорий групп процессов 

Рисунок 1

Заметим, что деление на основные и вспомогательные бизнес-процессы достаточно условно и во многом зависит от концепции "вспомогательности", так как в конечном итоге все бизнес-процессы банка нацелены на достижение основных результатов.

В частности, во многих случаях удобно следующее деление бизнес-процессов на основные и вспомогательные бизнес-процессы:

- основные бизнес-процессы генерируют результаты (продукты) непосредственно в пользу заинтересованных лиц банка (так называемых стейкхолдеров: клиентов, акционеров, органов контроля, партнеров и др.);

- вспомогательные бизнес-процессы генерируют продукты, необходимые для выполнения основных бизнес-процессов;

- каждый вспомогательный бизнес-процесс может работать в пользу нескольких основных бизнес-процессов.

Заметим, что данный подход несколько отличается от подхода PCF, так как в данном случае основные бизнес-процессы направлены не только на обслуживание клиентов, но и на удовлетворение потребностей других стейкхолдеров, что крайне важно для банков в силу необходимости соблюдения жесткого банковского законодательства.

Сервисный подход хорошо приспособлен для управления динамическими бизнес-процессами (бизнес-процессами, которые невозможно регламентировать заранее и каждая реализация которых является уникальной), поэтому можно предположить, что в среднесрочной перспективе он получит широкое распространение.

Понятие сервисов и сервисного подхода

Деление бизнес-процессов на основные и вспомогательные позволяет несколько упростить идеологию бизнес-процессов и представить деятельность банка в виде:

- относительно небольшого набора сквозных бизнес-процессов, ориентированных на поставку продуктов в пользу заинтересованных лиц, структура которых сильно упрощена за счет использования вспомогательных сервисов;

- необходимого количества вспомогательных сервисов (построенных из вспомогательных бизнес-процессов), которые вызываются сквозными бизнес-процессами по мере необходимости.

Сама по себе концепция сервисов не нова и давно используется в менеджменте. В последнее время она активно проникает в область управления бизнес-процессами из IT-отрасли, в которой сервис-ориентированная архитектура SOA (Service-Oriented Architecture) используется для построения современных систем автоматизации бизнес-процессов класса BPM (Business Process Management), ECM (Enterprise Content Management), ACM (Adaptive Case Management) и др.

В первом приближении сервисная поддержка может быть изображена в виде взаимодействия трех элементов (рис. 2):

- поставщика сервисов, который создает сервисы и регистрирует их в специальном каталоге сервисов;

- потребителя сервисов, который находит нужные сервисы в каталоге и реализует их путем взаимодействия с поставщиком сервисов;

- каталога сервисов, в котором хранится информация о зарегистрированных сервисах и который облегчает взаимодействие между поставщиком и потребителем сервисов.

Обобщенная схема сервисной поддержки

Рисунок 2

Формально сервис несколько отличается от бизнес-процесса, так как процесс представляет собой одну из форм движения (совокупность взаимосвязанных действий субъектов процесса и вызванных этими действиями изменений состояний объектов процесса), а сервис - потенциальную возможность такого движения, реализуемую при вызове сервиса на исполнение.

Однако это различие достаточно условное, так как практически всегда управление бизнес-процессами строится на использовании шаблонов бизнес-процессов - формальных описаний, в соответствии с которыми разворачиваются реальные экземпляры бизнес-процессов. С этой точки зрения готовые к исполнению (но не находящиеся в процессе исполнения) сервисы можно считать шаблонами вспомогательных бизнес-процессов.

Заметим, что, говоря о сервисах, обычно разделяют интерфейс (описание входов и выходов) сервиса и алгоритм реализации (логико-временную последовательность действий) сервиса. При этом особую привлекательность представляют сервисы с фиксированным интерфейсом и скрытым алгоритмом реализации, что позволяет:

- потребителю сервиса - вызывать сервис, передавая ему ресурсы и получая от него продукты строго в соответствии с описанием интерфейса сервиса;

- поставщику сервиса - осуществлять реализацию сервиса по собственному усмотрению при условии сохранения интерфейса сервиса без изменений.

Такие сервисы существенно облегчают работу по построению системы управления бизнес-процессами банка, так как позволяют безболезненно передать значительную часть работы по регламентации сервисов в подразделения, ответственные за их реализацию. 

Реализация сервисного подхода

к управлению бизнес-процессами

В настоящей статье обсуждается один из вариантов построения системы управления бизнес-процессами банка на основе сервисного подхода, включающий пять шагов:

- выявление заинтересованных лиц (стейкхолдеров) банка и построение перечня продуктов банка, поставляемых в пользу заинтересованных лиц;

- построение перечня сквозных бизнес-процессов банка, способных обеспечить генерацию необходимых продуктов;

- построение системы сервисов и распределение сервисов между структурными единицами банка; согласование интерфейсов сервисов между поставщиками и потребителями сервисов; регламентация алгоритмов реализации сервисов;

- построение системы координации изменений, вносимых в бизнес-процессы, продукты и сервисы;

- управление функционированием и совершенствованием системы сквозных бизнес-процессов и сервисов.

Далее рассмотрим каждый из перечисленных пунктов более подробно, по мере необходимости обращая внимание на особенности использования сервисов при управлении динамическими бизнес-процессами. 


Выявление стейкхолдеров и построение перечня продуктов

Банк поставляет во внешнюю среду множество продуктов. Во-первых, это продукты для клиентов, обеспечивающие финансовый доход, а также формирующие клиентскую базу, обеспечивающие лояльность клиентов и т.д. Во-вторых, это документы и информация, представляемые в контролирующие органы (Банк России, МНС, Росфинмониторинг и др.) с целью выполнения требований законодательства. В-третьих, это документы и информация, представляемые акционерам и пайщикам банка в соответствии с учредительными документами и решениями органов управления; и т.д.

Круг заинтересованных лиц (стейкхолдеров), в пользу которых банк генерирует те или иные продукты, может быть достаточно широк. Как правило, он состоит из физических и юридических лиц, а также формальных и неформальных общественных групп, способных оказывать существенное влияние на функционирование банка.

В любом случае, чтобы определить полный перечень продуктов, для которых банк планирует поддерживать формальные процедуры функционирования и совершенствования, необходимо начать с перечня стейкхолдеров и продуктов, поставляемых в пользу каждого стейкхолдера.

При этом одной из процедур при формировании перечня стейкхолдеров и перечня продуктов должна стать процедура расстановки приоритетов. Далеко не для всех стейкхолдеров и продуктов имеет смысл регламентировать сквозные бизнес-процессы, поэтому после расстановки приоритетов в списке стейкхолдеров и продуктов останутся только наиболее важные с точки зрения банка.

Это не значит, что продукты, выпавшие из перечня, исчезнут вообще. Для генерации таких продуктов можно зарезервировать один или несколько сквозных бизнес-процессов класса динамических бизнес-процессов, предполагая, что они будут использоваться "по случаю", или ad hoc.

Напомним, что к динамическим бизнес-процессам мы относим заранее не регламентированные, слабоструктурированные бизнес-процессы, шаблоны которых конструируются в процессе развертывания каждого уникального экземпляра <1>.

--------------------------------

<1> Лопатин В.А. Динамические бизнес-процессы и адаптивный кейс-менеджмент // Управление в кредитной организации. 2010. N 5. С. 83 - 99.


 Построение сквозных бизнес-процессов

В современных банках процессная структура обычно разворачивается на базе функциональной организационной структуры <1>, причем субъектами бизнес-процессов являются структурные подразделения и отдельные работники банка.

--------------------------------

<1> Лопатин В.А. Управление бизнес-процессами в рамках функциональной структуры банка // Управление в кредитной организации. 2011. N 2. С. 86 - 99.

Отталкиваясь от выбранного продуктового ряда, в процессной структуре банка для каждого продукта необходимо выделить свой бизнес-процесс, сквозной характер которого обеспечит функционирование всей цепочки действий - от получения необходимых ресурсов на входе бизнес-процесса до поставки продукта на выходе.

Естественно, при исполнении любого сквозного бизнес-процесса может быть задействовано несколько структурных подразделений. Как правило, они будут конкурировать за материальные и нематериальные ресурсы процесса, а также перекладывать друг на друга ответственность за ненадлежащее качество конечного продукта. В связи с этим среди них должен быть выбран владелец сквозного бизнес-процесса, который будет отвечать за его функционирование и который будет наделен соответствующими полномочиями.

Сразу заметим, что в рамках сервисного подхода объем ответственности и полномочий владельца сквозного процесса достаточно прозрачен. Во-первых, он должен самостоятельно разработать шаблон бизнес-процесса, способный обеспечить поставку качественного продукта. Во-вторых, он должен выявить необходимые ему сервисы, встроить их в шаблон и согласовать интерфейсы сервисов с ответственными за них подразделениями. Наконец, он должен организовать развертывание экземпляров сквозного бизнес-процесса в соответствии с шаблоном, а также регулярное совершенствование шаблона по мере выявления его недостатков.

На рис. 3 показана схема сквозных бизнес-процессов, расположенных поверх вертикальных башен департаментов функциональной структуры (Д1 - Д5) банка. При этом с правой стороны показаны продукты бизнес-процессов (П), поставляемые в пользу стейкхолдеров, а с левой - ресурсы (Р), поступающие на вход бизнес-процессов из внешней среды для переработки в продукты. Кроме того, для каждого сквозного бизнес-процесса одна из башен, которая является владельцем этого процесса, отмечена значком в виде двойной окружности. 

Схема сквозных бизнес-процессов,

ресурсов (Р), продуктов (П) и сервисов (С) 

Рисунок 3

Отдельно на схеме обозначены сервисы (С), которые сквозные бизнес-процессы вызывают по ходу своего исполнения. Заметим, что ответственным за исполнение сервиса, используемого в сквозном бизнес-процессе, вполне может быть владелец этого бизнес-процесса.

Система сервисов и каталог сервисов

Сервисный подход к управлению бизнес-процессами предполагает, что основная нагрузка при выполнении сквозных бизнес-процессов ложится на систему сервисов. В связи с этим от качества разработки и реализации системы сервисов будут зависеть эффективность и результативность всей системы управления.

В принципе перечень необходимых сервисов становится известен уже по ходу проектирования шаблонов сквозных бизнес-процессов. Однако это всего лишь первый шаг на пути создания системы сервисов, так как к системе сервисов предъявляются достаточно жесткие требования:

- минимальное количество сервисов и связей между сервисами;

- минимальное количество сервисов, в той или иной степени дублирующих друг друга;

- отсутствие циклических связей между сервисами;

- возможность многократного использования сервисов;

- возможность наращивания функционала сервисов.

Чтобы выполнить все эти условия, систему сервисов обычно строят на основе некоторого набора базовых сервисов, постепенно формируя из них составные сервисы второго и третьего уровня (принципиально возможны сервисы и более высокого уровня).

При этом сервис второго уровня будет представлять собой составной сервис в виде шаблона бизнес-процесса, в котором предусмотрены точки вызова базовых сервисов. А сервис третьего уровня - составной сервис в виде шаблона бизнес-процесса, в котором предусмотрены точки вызова базовых сервисов и сервисов второго уровня.

В общем случае построение системы сервисов будет включать:

- сбор информации от владельцев сквозных бизнес-процессов о необходимых сервисах и требованиях к интерфейсам сервисов;

- анализ и декомпозицию информации о необходимых сервисах с целью выявления оптимального набора базовых сервисов;

- синтез необходимых составных сервисов второго (из базовых сервисов) и третьего уровня (из базовых сервисов и сервисов второго уровня);

- распределение базовых сервисов, сервисов второго и третьего уровня между ответственными за их исполнение подразделениями;

- тестирование полученных сервисов на соответствие требованиям владельцев сквозных процессов и устранение дефектов.

Важным элементом системы сервисов является каталог сервисов с полной информацией по каждому сервису. Его можно создать в виде реляционной базы данных сервисов, в которой желательно фиксировать информацию не только об интерфейсах, алгоритмах реализации и ответственных исполнителях сервисов, но и об актах использования сервисов.

Особую привлекательность данный каталог будет иметь, если используются сервисы с фиксированным интерфейсом и скрытой реализацией. В этом случае потребителям сервисов достаточно будет изучить описание сервиса в каталоге и вызвать его на исполнение в соответствии с установленными интерфейсом правилами. А поставщикам сервисов достаточно будет выполнять сервисы в соответствии с запросами на реализацию и требованиями интерфейса, гибко изменяя алгоритм реализации по мере необходимости.

Кроме того, наличие каталога сервисов позволяет решать и другие проблемы. Во-первых, существенно упрощается работа по расширению перечня сервисов и внесению изменений в существующие сервисы, так как появляется возможность централизованно хранить и использовать информацию как о самих сервисах, так и об их изменениях.

Во-вторых, используя каталог имеющихся сервисов, можно существенно упростить выполнение динамических бизнес-процессов, так как появляется возможность легко конструировать сложные шаблоны по ходу исполнения бизнес-процессов, включая в них многочисленные точки вызова необходимых сервисов.

Система координации изменений

Система управления бизнес-процессами, построенная на сервисах, как и любая другая система управления, требует усилий по координации работ, связанных с внесением изменений в элементы системы. В нашем случае речь идет о внесении изменений в продукты, сквозные бизнес-процессы и сервисы, а также в структуру сервисов (базовых сервисов и сервисов второго и третьего уровня).

Основой системы координации может стать каталог сервисов, дополненный каталогами сквозных бизнес-процессов и продуктов, регламентом ведения каталогов, а также регламентом внесения изменений в продукты, бизнес-процессы и сервисы.

Каталоги сквозных бизнес-процессов и продуктов могут строиться по тому же принципу, что и каталог сервисов. Более того, все три каталога могут быть объединены в единую реляционную базу данных и дополнены графическими средствами для визуализации связей между элементами каталогов. Это поможет существенно упростить работу по выявлению рассогласований, обусловленных связями между сервисами, бизнес-процессами и продуктами при внесении изменений в один из элементов.

Регламент ведения каталогов должен содержать порядок разработки, использования и внесения изменений в каталоги и базы данных по продуктам, сквозным бизнес-процессам и сервисам.

Наконец, регламент внесения изменений должен содержать регламенты всех процедур, которые обеспечивают порядок:

- составления перечней стейкхолдеров, продуктов, сквозных бизнес-процессов и сервисов, необходимых для функционирования сквозных бизнес-процессов;

- анализа и декомпозиции информации о необходимых сервисах, а также разработки системы базовых сервисов и сервисов второго и третьего уровня;

- распределения базовых сервисов, сервисов второго и третьего уровня между ответственными подразделениями;

- тестирования системы сервисов, в том числе тестирования вызовов и исполнения сервисов по ходу развертывания экземпляров сквозных бизнес-процессов;

- принятия решений и выполнения работ по внесению изменений в продукты, сквозные бизнес-процессы и систему сервисов.

Заметим, что существенное внимание в регламентах должно быть уделено распределению обязанностей между структурными подразделениями банка при проведении работ в соответствии с регламентами. При этом для контроля за соблюдением регламентов, а также для централизации процессов внесения изменений (непосредственно в продукты, бизнес-процессы и сервисы, а также в каталоги и базы данных) желательно иметь единый координационный центр, напрямую подчиненный первым лицам банка.

Управление бизнес-процессами и сервисами

При сервисном подходе управление бизнес-процессами включает четыре основных элемента:

- управление функционированием сквозных бизнес-процессов;

- управление совершенствованием сквозных бизнес-процессов;

- управление функционированием системы сервисов;

- управление совершенствованием системы сервисов.

Во всех четырех случаях под управлением понимается выполнение субъектами управления функций по планированию, организации, руководству, регулированию и контролю процессов, являющихся объектами управления (процессов функционирования или процессов совершенствования).

При этом в качестве субъектов управления могут выступать:

- владельцы сквозных бизнес-процессов (в случае управления функционированием и совершенствованием сквозных бизнес-процессов);

- подразделения, ответственные за исполнение сервисов (в случае управления функционированием и совершенствованием отдельных сервисов);

- координационный центр (в случае управления функционированием и совершенствованием системы сервисов в целом, включая структурный состав элементов и связи между элементами).

Что касается объектов управления, то:

- под объектом "функционирование бизнес-процесса/сервиса" понимается акт развертывания экземпляра бизнес-процесса (сквозного бизнес-процесса или вспомогательного бизнес-процесса, "вшитого" в сервис) в соответствии с шаблоном данного бизнес-процесса;

- под объектом "совершенствование бизнес-процесса/сервиса" понимается акт развертывания экземпляра процесса преобразования шаблона бизнес-процесса с целью улучшения параметров функционирования данного бизнес-процесса.

Исключение составляют динамические бизнес-процессы, у которых отсутствуют заранее определенные шаблоны. В данном случае объектом управления будет акт развертывания экземпляра единого процесса, включающего и конструирование шаблона, и исполнение действий в соответствии с шаблоном (одновременно и (или) поочередно).

Заметим, что при сервисном подходе к построению бизнес-процессов динамические бизнес-процессы могут встречаться в виде:

- сквозных бизнес-процессов, целиком принадлежащих к классу динамических бизнес-процессов;

- фрагментов сквозных бизнес-процессов (для обработки нерегламентированных действий, исключений, процессов принятия решений и т.п.);

- фрагментов вспомогательных бизнес-процессов, на основе которых разработаны соответствующие сервисы (также для обработки нерегламентированных действий, исключений, процессов принятия решений и т.п.).

Наконец, под объектом "функционирование системы сервисов" понимается совокупность всех актов развертывания экземпляров вспомогательных бизнес-процессов, на основе которых построены сервисы, а также всех актов взаимодействия между данными экземплярами бизнес-процессов. А под объектом "совершенствование системы сервисов" понимается развертывание процесса трансформации структуры системы сервисов (включая структурный состав сервисов и связи между сервисами) в соответствии с задачами повышения эффективности и результативности системы сервисов.

Выводы. Сервисный подход позволяет существенно повысить эффективность и результативность управления бизнес-процессами. Это достигается за счет следующего.

Во-первых, построение системы бизнес-процессов из независимых сквозных бизнес-процессов и сервисов, обслуживающих эти бизнес-процессы, уменьшает сложность системы и упрощает управление такой системой.

Во-вторых, использование системы сервисов упрощает управление динамическими бизнес-процессами, шаблоны которых заранее не известны, а конструируются в процессе развертывания таких бизнес-процессов.

В-третьих, поддержание каталога и базы данных сервисов, а также каталогов сквозных бизнес-процессов и продуктов упрощает внесение изменений в бизнес-процессы и сервисы, обеспечивая гибкость управления бизнес-процессами.

В.А.Лопатин

Зам. начальника

департамент международных расчетов

дирекция расчетного обслуживания

Внешэкономбанк

Подписано в печать

13.09.2011