"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2011, N 2

 

Статья: Психология мужчины-руководителя: ответы на вопросы об управлении коллективом (Бирюзова О.) ("Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2011, N 2) {КонсультантПлюс}

 

С какими проблемами при управлении подчиненными может столкнуться мужчина-руководитель? Практика показывает, что у начальника (особенно у начинающего) могут возникнуть такие вопросы: как управлять женским коллективом, как в ситуации риска принять правильное решение. Возможны и некоторые другие. Давайте обсудим все трудности, разберем кейсы из практики, ответим на вопросы и дадим рекомендации как управленцам, так и их подчиненным.

 

Мир глазами мужчины-руководителя

 

Практически все книги по управлению бизнесом анализируют стиль управления сильной половины человечества. Ведь большинство руководителей, за некоторым исключением, - мужчины. В чем же их сила и... слабость? Рассмотрим некоторые психологические особенности управленцев-мужчин.

 

Вопрос 1: как личностные особенности мужчин

влияют на стиль управления?

 

Мужчины-руководители более склонны к самоанализу и независимости. Для них характерен внутренний локус контроля. Поэтому мужчины не реагируют "по ситуации" (в отличие от женщин-руководителей), а действуют в соответствии со своими внутренними представлениями о ходе событий. Тем не менее исследователи, проводившие лонгитюдные (длительные, многолетние) исследования психологии сильной половины человечества, отмечают, что изначально некоторые мужчины все-таки объясняют результаты своей деятельности внешними обстоятельствами, а с течением времени начинают полностью полагаться на собственную логику. Поэтому мужчины более уверены в себе (ведь источник подобной уверенности - в их собственном опыте), последовательны и настойчивы при достижении поставленных управленческих целей. Если при принятии управленческих решений и возникает ощущение психологического дискомфорта в виде тревожности, то она, скорее, связана с осторожностью. Мужчины-руководители более объективны в анализе управленческих ситуаций.

 

Вопрос 2: как мужчины-руководители наказывают подчиненных?

 

Мужчины чаще прибегают к административным мерам наказания (лишению премии, выговору, увольнению и т.п.), при анализе поведения подчиненных чаще опираются на свою логику и сложившиеся условия. Все это помогает им принять объективное решение о необходимости наказания, а также выбрать вид подобного наказания. Что касается женщин-руководителей, то они чаще всего применяют меры морального и психологического воздействия (запугивание, психологическое давление, запутывание интригами и т.п.), а поведение подчиненных объясняют, прибегая к помощи своей интуиции. Все это может создать у подчиненных ощущение необъективности и несправедливости, не говоря уже о возникновении у них психологических проблем (снижение самооценки, неуверенность, комплексы неполноценности и т.п.).

 

Вопрос 3: как мужчины принимают управленческие решения?

 

Влияние возраста

 

Представители сильной половины человечества, особенно с большим (свыше 10 - 15 лет) стажем управленческой работы, в меньшей степени готовы принимать решения в условиях рискованной ситуации (по сравнению с новичками). Женщины-руководители также "осторожничают" в выборе стратегии. Мужчины в начале и середине своей управленческой карьеры склонны к риску, когда принимают решения. Такое отношение к делу молодых руководителей объясняется тем, что они отличаются высокой степенью агрессивности, стремлением к независимости, проявляют потребность в доминировании и самоутверждении.

 

Влияние индивидуальных особенностей

 

На принятие решения помимо возрастных особенностей влияет еще и активность, целеустремленность и мотивация мужчины. Поэтому в отдельных случаях, если поставлена цель и есть сильный побудитель ее достичь, мужчины (как, впрочем, и женщины), возможно, будут действовать импульсивно, то есть под воздействием внешних обстоятельств. Как правило, мужчины, которые особенно высоко ценят свою независимость, проявляют и большую осторожность в управленческой деятельности (ведь на кону - та самая независимость). Если и встречаются импульсивные мужчины, то, скорее, это поведение связано с психотизмом  и склонностью к риску.

 

Таблица 1

 Сильные и слабые стороны мужчин и женщин-руководителей

 

Пол руководителя
    документа  

       Сильные стороны     

       Слабые стороны     

Мужчина        

Объективность, логичность, 
стремление к независимости,
потребность в преобладании и
самоутверждении и др.      

Индивидуальные особенности
(психотизм,               
импульсивность), склонность
к риску, агрессивность,   
любвеобильность и др.     

Женщина        

Эмпатия, осторожность в    
рискованных ситуациях,     
развитая интуиция и др.    

Склонность к интригам и   
выяснению отношений, к    
манипулированию,          
эмоциональность и др.     

 

Управление без проблем

 

Разберем кейсы из жизни мужчины-руководителя и дадим возможные варианты их решения.

 

Кейс N 1. "Любимчик дам"

Артем Н. - руководитель небольшого женского коллектива. С момента своего прихода в коллектив он был окружен вниманием прекрасных дам. Поначалу такая ситуация Артему нравилась. Но потом молодой начальник понял, что он был объектом женских интриг и сплетен, что стало мешать работе. Одна дама всегда так смотрела на него, что просто впадала в ступор и не могла выполнить срочное задание. Другая видела в шефе перспективного любовника и вызывающе себя вела, что периодически оканчивалось масштабными ссорами всего коллектива. В конце концов Артему надоела такая ситуация. Но как объяснить без обид, что он не намерен заводить служебные романы?

 

Возможное решение кейса. Артему нужно изменить тактику поведения:

- дать понять дамам, что в его жизни уже есть женщина (жена, невеста), которой он посвящает все свободное время;

- в равной мере уделять внимание всем женщинам, чтобы ни одна из них не считала себя обделенной, но одновременно понимала, что в отношении остальных дам делается то же самое;

- приучить подчиненных планировать свою деятельность и выполнять определенный объем работы к концу рабочего дня (путем проведения еженедельных и ежедневных совещаний с указанием сроков), чтобы у дам не оставалось слишком много свободного времени на досужие сплетни.

Рекомендации на будущее. Во-первых, руководителю-мужчине не стоит обращать внимание на сплетни, распространяемые дамами, и постараться в рамках разумного дать информацию о своей личной жизни. Например, рассказать, кто у него жена и сколько детей, в каком районе живет и каким способом добирается до офиса. Так будет предотвращена попытка распространять сплетни о личной жизни нового шефа. Если все-таки они появились, то нужно относиться к этому спокойно, даже с некоторой долей юмора.

Во-вторых, нельзя демонстрировать симпатии или антипатии к какой-либо даме. Ведь конкуренция за внимание шефа еще больше раззадорит весь коллектив. Надо постараться быть любезным в равной степени со всеми, отмечая, кто и как сегодня одет, как выглядит, проявлять заботу обо всех.

В-третьих, обязательно нужно поздравлять своих дам с праздниками. Например, с 8 Марта. Лучше всего заранее подготовиться и продумать, какие подарки подарить. Пусть это будут не банальные цветы, а что-то оригинальное. Скажем, восковые свечи в виде статуэток, раковины с жемчужинами и т.п. А еще не стоит забывать о днях рождения. Можно вести в программу Outlook все памятные даты, чтобы быть в курсе и вовремя готовить поздравления.

В-четвертых, периодически обсуждать с дамами отдельные детали своей личной жизни. Например, рассказать, какую музыку слушали и как хотели бы приобрести диск с подобными музыкальными композициями. Женщины заботливо начнут объяснять, где его можно купить, за какую цену и т.п. А шеф заслужит похвалы: "С ним можно поговорить о жизни".

 

Кейс N 2. "Необоснованный риск"

Василий А. - недавно назначенный генеральный директор в небольшой компании. Ему 32 года, ранее работал менеджером среднего звена в крупной западной компании. Учредитель фирмы (опытный руководитель пожилого возраста) не мог не нарадоваться: Василий был очень толковым управленцем, поэтому можно было ожидать, что дела компании скоро пойдут в гору. Сначала все было хорошо, новый генеральный директор наладил производственный процесс, закупил необходимое оборудование. Но затем, по мнению учредителя, "испортился": не воспринимал предложенную ему стратегию развития компании, заключил несколько сомнительных сделок, последствия которых были весьма печальны для фирмы. В чем причина подобного рискового поведения?

 

Возможное решение кейса. В данном случае очевиден конфликт поколений. С возрастом мужчина-руководитель становится более осторожным при принятии решений. Василий молод, к тому же работал в крупных компаниях. Скорее всего, он пытался внедрить в фирме те способы работы, которые были приемлемы там, но не сработали в бизнесе средних размеров. Учредителю нужно было быть более разборчивым при поиске и найме руководителя. Особенно если не предполагаются инновации и нужно управлять по сложившейся схеме. Чтобы избежать разорения фирмы, учредителю стоит на время взять бразды правления в свои руки и начать поиски нового генерального, не настолько молодого и более осторожного.

Рекомендации на будущее. Во-первых, собственникам бизнеса нужно четко представлять себе, какой руководитель требуется. Молодой, агрессивный, инициативный - для выведения компании на новые рынки сбыта, для внедрения инноваций, открытия фирмы и т.п. - или опытный руководитель, принимающий взвешенные решения для управления по налаженной схеме. Исходя из своего понимания в этом вопросе и стоит отдавать предпочтение той или иной кандидатуре.

Во-вторых, перед руководителем, особенно на этапе его вхождения в должность, нужно ставить четкую задачу, в каком направлении развивать фирму. Или добиться полного взаимопонимания и сходства позиций при определении сути стратегии развития и способов ее реализации. Если такого понимания нет, есть разные точки зрения на проблему, то с таким руководителем лучше расстаться.

В-третьих, целесообразно разрабатывать четкие и достижимые ключевые показатели деятельности. Такие, чтобы руководитель их понимал и принимал. Достижимость предполагает, что генеральному руководителю не нужно прилагать сверхусилия и работать в обычном режиме. Тогда меньше вероятности, что он будет искать новые способы повысить прибыльность компании и рисковать.

 

Кейс N 3. "Начинающий руководитель"

Валерий Л. - начинающий руководитель небольшого отдела. Его вышестоящий начальник возлагал большие надежды, казалось бы, на перспективного молодого человека, который стремился сделать карьеру и демонстрировал хорошие результаты работы. Однако по прошествии некоторого времени после назначения начались проблемы: с каждой трудностью Валерий подходил к своему начальнику и спрашивал совета, каким образом лучше поступить. Причем по мере усложнения задач увеличилось и количество посещений. Что предпринять в подобной ситуации: постараться помочь новичку на руководящем посту быть более решительным при принятии решения или уволить его как не справляющегося со своими обязанностями?

 

Возможное решение кейса. Все зависит от того, какой потенциал скрыт в начинающем руководителе. Если он действительно демонстрирует лидерские задатки, хорошие знания и профессиональные умения, то можно дать еще один шанс. Направить его на курсы для управленцев (в частности, тренинги по целеполаганию, принятию решений, по личной эффективности). А потом посмотреть, что человек усвоил и как применяет на практике (например, стал более уверенным и самостоятельно принимает правильные управленческие решения). Если постоянные вопросы вышестоящему руководителю воспринимаются самим Валерием как нормальное явление, то это свидетельствует о том, что он не сможет быть руководителем в дальнейшем и более подходящая для него должность - исполнительская.

Рекомендации на будущее. Во-первых, при принятии решения о назначении на должность руководителя надо быть уверенным, что кандидат сможет самостоятельно принимать решения, обосновывать их и защищать или может этому обучиться в кратчайшие сроки. Таким образом, нужна диагностика лидерского потенциала.

Во-вторых, быть готовым оказать поддержку начинающему руководителю и предлагать допустимые формы обратной связи, обозначать, в каких ситуациях стоит обратиться за помощью (не банальное "если будут вопросы, обращайся", а "если засомневаешься в... и есть объективные основания считать, что..., подойди и посоветуйся"). Тогда новичок будет понимать, с какими проблемами можно обращаться, а когда стоит самостоятельно решать проблему.

Общие рекомендации мужчинам-руководителям звучат так: понимать свои особенности и развивать лучшие качества, а подчиненным - помогать шефу в решении поставленных перед ним задач.

 

О.Бирюзова

Консультант по управлению персоналом