"Управление персоналом", 2011, N 13

 

Интервью: HR-директор - как сантехник: о нем вспоминают лишь тогда, когда где-то течет ("Управление персоналом", 2011, N 13) {КонсультантПлюс}

Как процветание компании связано с грамотной работой с персоналом?

Как нужно управлять людьми в наше время? И какова роль эйчаров в современном бизнесе?

Эти и другие вопросы мы обсудили с Элиной Полухиной, HR-директором Группы компаний BLOCK.

- Насколько успех в бизнесе зависит от грамотной работы с персоналом? И не кажется ли вам, что роль эйчаров не всегда оценивается по достоинству?

- Теоретически у нас все генеральные директора и собственники (ну или почти все) понимают и декларируют тезис "кадры решают все". А на практике работа с персоналом зачастую находится на втором-третьем-десятом месте в списке приоритетов компании и рассматривается только как статья расходов. Действительно, трудно однозначно в цифрах и рублях оценить отдачу от работы с персоналом. Трудно, но можно. Отчасти в этом вина самих HR-директоров. Не так уж много на рынке действительно профессиональных эйчаров, способных быть не просто исполнителями воли гендиректора, а топ-менеджерами, т.е. руководителями, оказывающими влияние на стратегию компании. А частично - вина и гендиректоров, потому что немногие из них понимают роль HR в своей компании: что это за служба, зачем она существует, какие задачи она может и должна решать, какие цели ставить перед HR-директором, каких требовать от него результатов? Каких HR-директоров брать на работу под конкретные цели и задачи, как их выбирать и оценивать на этапе отбора? На мой взгляд, проблема комплексная и ответственность за ее решение лежит на обеих сторонах - участниках этого процесса: собственниках (или гендиректорах) и эйчарах.

Как показывает опыт, многие гендиректора и собственники вообще не задумываются о том, что такое, например, имидж компании как работодателя, из чего он складывается и на что влияет. Или не влияет абсолютно ни на что и его можно не принимать в расчет? На практике я сталкивалась с компанией, в которую примерно 20% кандидатов на ключевые позиции в отдел продаж отказывались приходить даже на собеседование, - такой сложился имидж компании на рынке труда. Едва услышав по телефону название компании, кандидаты говорили: "Нет, спасибо, я компанию X не рассматриваю". А если посмотреть (и преподнести руководителю/собственнику) этот вопрос не с точки зрения эмоций, чем грешат многие эйчары, а с точки зрения логики и фактов о недополученной/упущенной выгоде компании? Можно нарисовать следующую логическую цепочку:

1. Факт: на рынке труда у нас негативный имидж. Основание для подобных выводов: за период с... по... к нам отказалось прийти на собеседование N потенциальных кандидатов, по формальным требованиям и опыту работы (согласно их резюме) вполне отвечающим нашим требованиям. Из тех, кто все-таки пришел на собеседование и прошел первичный отбор, N человек отказалось выйти к нам на работу.

Основные названные причины отказа кандидатов (привожу как пример):

- непрозрачная система мотивации - 40%,

- постоянная текучка кадров и постоянно открытые вакансии в Интернете - 40%,

- негативные отзывы о компании на открытом рынке труда - 20%.

2. Возможные последствия этой ситуации: через 1 - 3 года компания столкнется с кадровым голодом по основным актуальным вакансиям (например, в зарабатывающем подразделении), причем голод этот будет связан не с общей ситуацией на рынке труда, а именно с негативным имиджем компании.

3. Закрывать вакансии в зарабатывающем подразделении кандидатами высокого профессионального уровня будет гораздо сложнее, потребуется большее количество времени, финансовых затрат (оплата доступа на "работные" сайты, объявления в СМИ, оплата работы рекрутеров) и трудозатрат. Или придется снижать требования к профессиональному и личностному уровню кандидатов, но тратить больше финансовых средств на их адаптацию, обучение и "натаскивание под себя". Срок выхода такого кандидата на нужные компании объемы продаж в полтора-два раза дольше, чем высокопрофессионального специалиста.

4. В результате - снижение качества персонала, эффективности работы, а значит, объемов продаж. Соответственно, падение прибыли и проигрыш компании на стратегическом уровне в долгосрочной перспективе.

Примерно в таком ключе. Детали аргументации, конечно, можно и нужно подбирать конкретно под ситуацию и компанию.

- Приходилось ли вам иметь дело с непопулярными решениями в отношении персонала? Чем они были продиктованы и как выглядело их воплощение в жизнь?

- Как и большинству эйчаров, мне приходилось участвовать в реализации непопулярных решений. Решения эти были продиктованы разными причинами.

Одна из ситуаций - осенью 2008 г. - была связана кризисом. Компания, в которой я тогда работала, занималась лизингом автотранспорта и занимала "топовые" позиции в своем сегменте бизнеса. В октябре 2008 г. было принято решение о сокращении более чем 30% персонала - как в головном московском офисе, так и в регионах, причем сократить нужно было в сжатые сроки. Со всеми региональными сотрудниками лично разговаривал начальник регионального управления. Потом он признавался мне, что такого количества негатива в свой адрес и в адрес компании еще никогда в жизни не слышал. А со всеми сокращаемыми сотрудниками головного офиса разговаривать пришлось лично мне. Реакция людей была разной: растерянность, слезы, истерики, угрозы. И это несмотря на то, что расставались мы с работниками цивилизованно, с выходным пособием, с положительными рекомендациями. И я могу понять этих людей. Их лишали стабильности и уверенности в завтрашнем дне. И никакие рекомендации и выходные пособия не могли это компенсировать. Но я могу понять и руководство компании, которое приняло в тот момент это сложное решение. Оно позволило ей выжить в сложный период, а ведь лизинг, наряду с банковской сферой, строительством и автобизнесом, очень существенно пострадал в период кризиса. Сейчас же эта компания снова выходит на докризисный уровень, открывает закрывшиеся в период кризиса региональные офисы, активно набирает персонал.

Это был, наверное, самый сложный период в моей профессиональной жизни, потому что, с одной стороны, я понимала чувства, мысли и отчаяние людей, которых нам приходилось сокращать, и очень им сочувствовала. Но, с другой стороны, как управленец я понимала и то, что данная мера была необходима именно с целью выживания компании. И как эйчар я оказалась в эпицентре этих событий именно как проводник в жизнь крайне непопулярного решения. Это был огромный опыт, но мне бы не хотелось его повторять.

Помимо этого, мне приходилось увольнять людей и по другим причинам, увольнять как своих непосредственных подчиненных, так и сотрудников других подразделений, в том числе и руководителей. Чаще всего причина заключается в том, что сотрудник не дает результата, которого от него ждет компания, не соответствует требованиям и условиям работы.

- На какой стадии развития компании работа с персоналом особенно важна? Некоторые полагают, что напрягаться стоит на этапе становления, а затем уже поддерживать текущие процессы постольку-поскольку...

- Работа с персоналом - это неотъемлемая часть работы любого руководителя на любом уровне. Как можно утверждать, что на каком-то этапе развития компании руководителю можно и нужно работать, а на другом можно не работать? И, на мой взгляд, здесь совершенно неважно, есть ли в компании служба персонала, существует она со дня основания компании или создана спустя несколько лет. Мне кажется, это крайне неверная точка зрения: "Теперь у нас есть в компании служба персонала, значит, с этого дня именно она и будет заниматься нашим персоналом". Служба персонала призвана помочь руководителям в их работе, это инструмент, которым можно и нужно грамотно пользоваться. И помощь эта осуществляется в самых разных направлениях - от подбора персонала до мотивации и работы с корпоративной культурой.

Не секрет, например, что на различных стадиях развития компании ей нужны разные сотрудники, с разными качествами, психотипом, мотивацией. На этапе "звезды", когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения, зачастую в условиях неопределенности. На этапе так называемой дойной коровы, когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует в первую очередь поддержки существующих бизнес-процессов и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур.

То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от типа корпоративной культуры, которая сложилась в компании и которую, кстати говоря, нельзя построить и изменить по приказу: "Сейчас у нас такая корпоративная культура, а давайте внедрим другую". Если руководство одновременно с ростом и развитием самой компании задумывается о ее грамотном позиционировании на рынке труда, то формирование HR-бренда и корпоративной культуры будет проходить одновременно с формированием имиджа и репутации компании в целом. Поэтому корпоративная культура есть всегда, на всех этапах развития компании. Гласная или негласная, прописанная или передаваемая на словах, культура есть всегда. И ее нельзя изменить "по щелчку", но можно целенаправленно изменять и корректировать, это процесс длительный и требует усилий, вложений и системного планового подхода.

- Если говорить о мотивации, у вас довольно большой опыт в HR, причем в разных областях. Исходя из собственного опыта, какие мотивирующие факторы вы считаете наиболее эффективными? Есть мнения, что деньги стимулируют лишь временно. Другие же считают, что самый лучший мотиватор - ипотечный кредит.

- Мотивация сотрудника должна совпадать с целями и задачами компании. Для этого еще на этапе собеседования необходимо оценивать мотивацию кандидата, его личностные качества и их соответствие корпоративной культуре компании и конкретной вакансии. Надо правильно сопоставить "хочу", "могу" и "надо" кандидата с "хочу", "могу" и "надо" компании. А мотивирующих факторов по большому счету будет столько, сколько сотрудников будет работать в компании. Потому что нет единых и безусловных мотиваторов, одинаково действующих на все категории сотрудников от уборщицы до гендиректора. Кого-то стимулирует материальный фактор - деньги. Они, пожалуй, всех стимулируют, но всем известно, что повышение заработной платы будет действовать как мотиватор только первые 3 - 4 месяца, дальше наступит привыкание. И что делать? Опять повышать зарплату и так до бесконечности?

Правильнее было бы сделать анализ текущей ситуации: провести опрос/анкетирование (лучше анонимное) работающих сотрудников, разработать и внедрить анкеты и "выходное" интервью для увольняющихся, осуществить мониторинг рынка труда: какие схемы материальной и нематериальной мотивации действуют у конкурентов? В результате сложится картина: соответствует ли компания ожиданиям рынка труда и собственных сотрудников. Если результаты не удовлетворяют ожидания, необходимо проанализировать и, возможно, пересмотреть свою кадровую политику: отношение руководства к сотрудникам и психологический климат в целом, компенсационный пакет, систему мотивации - материальной и нематериальной, корпоративную культуру, систему адаптации, программы обучения.

Кстати, нематериальная мотивация может без больших затрат для компании давать очень положительный эффект (если, конечно, средний уровень заработных плат в компании "в рынке"). Корпоративное обучение, возможности карьерного роста, признание заслуг ("Лучший по профессии", интервью и фото на корпоративном портале, на информационной доске в торговом зале, грамоты и призы), а также вовлеченность сотрудников в жизнь компании - действуют довольно эффективно. Есть еще так называемая опосредованно материальная мотивация: ДМС, бесплатные обеды, мобильная связь, ГСМ. Если такая мотивация существует в компании, то надо обязательно доводить до сотрудников информацию: сколько компания тратит денег на одного человека, т.к. в данном случае ее расходы не ограничиваются только выплатой зарплаты.

Есть еще один нематериальный фактор, который играет свою роль, - имидж работодателя и компании в целом. Ведь, согласитесь, приятно произносить: "Я работаю в компании X" - с гордостью и удовольствием, понимая, что сам факт работы в такой компании говорит о многом.

И еще один важный момент: мотивация человека меняется со временем, она не статична, а динамична, и это вполне нормальный процесс: мы растем (личностно, профессионально, интеллектуально), и растут наши возможности и потребности, соответственно, меняются мотиваторы.

 

Беседовал

К.Балакин